Ca specialist care a lucrat în mai multe țări, de pe continente diferite, credeți că strategiile de management trebuie adaptate fiecărei țări în parte, mediului socio-cultural specific în care managerul trebuie să acționeze, sau nu?

Nu cred că trebuie să-ți schimbi stilul, însă trebuie să-l adaptezi. Eu sunt convins că fiecare persoană are stilul său propiu și trebuie să facă în așa fel încât echipa care este în jurul său să beneficieze de acest stil. Dar, la fel de evident este că înțelegerea oamenilor, înțelegerea istoriei lor, a modului lor de a fi, sunt indispensabile. În Asia, de exemplu, nu trebuie să pui pe nimeni în poziție umilitoare pentru ca nu vei mai putea, apoi, să lucrezi cu respectiva persoană. În Statele Unite nu deranjează pe nimeni dacă pui întrebări oricât de directe. În România oamenii sunt forte implicați în profesia lor. Deci trebuie să adaptezi forma, dar fondul trebuie să rămână același pentru că, în opinia mea, rotația cadrelor de conducere are tocmai rolul de a aduce cu ea inovarea permanentă în management. Stilul personal trebuie, deci, adaptat mediului în care lucrezi, dar și condițiilor economice, pentru că, de exemplu, vedem că, în actuala criză, nu mai poți presa oamenii până la limitele considerate normale înainte.

 

Este ușor, sau nu, pentru un francez să lucreze în România?

Mai întâi de toate trebuie să spun că România este o țară unde este ușor să lucrezi. Asta și datorită faptului că oamenii vorbesc ușor limbi străine. A fi francez este simplu pentru că cele doua limbi sunt latine și mulți români înțeleg franceza, iar pentru mine, ca francez, nu este prea greu să învăț româna. Deci este o țară în care, din punct de vedere cultural și lingvistic este ușor de lucrat pentru un francez. Din punct de vedere social este chiar și mai bine, pentru că românilor le place să se distreze, să iasă din case și asta pentru mine e perfect. Toată viața mea am iubit rugby-ul. Am sosit în România, am fost la meciuri aici și mi-am făcut atâția prieteni români încât nu am destul timp pentru toți.

 

Din punctul dumneavoastră de vedere, care este lucrul cel mai important de care trebuie să țină cont un manager când vrea să lucreze în România? Vi s-a recomandat ceva anume? Ați descoperit singur?

 

Pentru mine, lucrul cel mai important este să-i înțelegi pe cei din jur și asta nu este specific doar României. Să-i înțelegi pe oameni, să înțelegi pârghiile pe care trebuie să apeși ca să-i motivezi, sunt elemente cheie. Apoi mai este deschiderea. Românii sunt foarte pasionați, deci trebuie să-i asculți, trebuie să-ți petreci timpul cu ei ca să-i înțelegi. Dar aceste lucruri sunt valabile și în oricare altă țară.

 

A ajunge pe postul de lider, de director, este asta încununarea unei cariere?

Nu cred! Încununarea unei cariere, pentru mine, înseamnă să ai chef în fiecare dimineață să vii la muncă! Dacă ai plăcerea muncii de fiecare zi, asta înseamnă deja mare lucru și dacă atunci când recapitulezi ce ai facut, ajungi la concluzia că ai făcut totul cu plăcere, asta înseamnă încununarea unei cariere. Nu este necesar să ajungi director ca să te consideri împlinit, dar este absolut necesar să faci ceea ce îți place să faci. Mie îmi place mult să conduc oamenii, îmi place să dezvolt, îmi place mult să fac în așa fel încât echipele cu care lucrez să evolueze, deci în România mă simt perfect din aceste motive, nu neapărat pentru că sunt director.

 

Vorbind de evoluția oamenilor, ce strategie aplicați, la Lafarge, ca să recrutați oamenii cei mai buni și, bineînțeles, ca să-i păstrați?

Nu știu dacă îi recrutăm pe cei mai buni, dar încercăm. Avem reguli fundamentale de management al personalului, care sunt stabilite la nivel de corporație și care pun în valoare individul. Apoi avem proceduri de revizuire a organizațiilor și a oamenilor care ne determină să ne interesăm de performanțele, de cariera, de dezvoltarea calităților personale ale salariaților, ceea ce face ca cei cărora, le fel ca mine, le place să lucreze la Lafarge, să le placă și mai mult pentru că încercăm să le construim carierele ținând cont și de opiniile lor. Pentru că ați întrebat dacă a deveni director este încununarea unei cariere, există la noi oameni care nu au deloc dorința de a deveni directori, ei se simt foarte bine pe postul pe care îl ocupă, fie ca e vorba de șef de carieră de piatră, sau orice altceva. Eu mă interesez de ceea ce doresc oamenii, de ceea ce ei speră și, pornind de aici, îmi adaptez stilul de management.

 

Sunteți genul de manager omniprezent, cel care supravegheaza totul îndeaproape, sau cel care preferă să delege responsabilitățile?

 

Asta ar trebui să-întrebați pe cei care lucrează cu mine! Strategia mea este să deleg multe responsabilități pentru că, în primul rând, singur nu aș putea face nimic și, în al doilea rând, deoarece calitatea echipei este cea care duce la calitatea produsului final. Pentru ca echipa să fie bună trebuie ca membrii ei să fie buni. Pentru ca membrii ei să fie buni, trebuie să fie motivați, responsabilizați. Le deleg responsabilități, îi „provoc” atunci când este prea ușor, îi ajut când au nevoie de ajutor, dar nu îi ajut spunându-le ce au de făcut. Îi ajut stabilind împreună cu ei drumul de urmat pentru rezolvarea problemei. Sunt foarte flexibil mai ales în ce privește stilul fiecăruia. Fiecare are dreptul de a se exprima cât mai bine dorește. Deci eu deleg responsabilitățile, dar și încerc să ajut și sunt prezent atunci când ei au nevoie de mine.

 

V-am pus întrebarea precedentă pentru că patronii români, șefii români, nu sunt obișnuiți să delege responsabilitățile, iar, la rândul lor, subordonații nu sunt obișnuiți să aibă dreptul de a-și asuma anumite responsabilități.

Asta este, cred eu, un lucru clar. Dar, dacă dorim ca oamenii să evolueze trebuie să-i responsabilizăm, iar eu cred că asta este singura metodă. Dacă muncești fără să știi de ce muncești, dacă muncești fără să ai conștiința valorii a ceea ce faci, este greu să rămâi motivat. Responsabilizându-i pe oameni, pe de o parte ei devin mult mai motivați, iar pe de altă parte tu, ca manager, poți beneficia de ideile mai multor oameni. Acest stil de lucru este, probabil, ceva nou în România, dar în acest fel, cred eu, oamenii din echipa mea se simt mai împliniți prin acest mod de lucru care este surprinzător și pentru ei. Noi fixăm obiectivele în comun - chiar dacă sunt rezultatul unor dezbateri, pentru că sunt foarte exigent! - dar, odată ce obiectivele au fost fixate, fiecare este liber să acționeze cum știe el mai bine pentru că ele să fie atinse. Eu doar mă uit la rezultate, la sfârșitul lunii.

Există o „definiție” a mangerului eficient?

Din punctul meu de vedere un manager eficient este unul care își dezvoltă echipele de lucru. Un manager care își vede oamenii plecând către poziții mai înalte este eficient pentru că a reușit să formeze oameni buni, lucru important pentru întreprindere. A doua defininiție a managerului eficient ar fi aceea a cuiva care își fixeaxă obiective ambițioase și le atinge.

Unii teoreticieni acuză managerii că sunt în prea mare măsura manageri și în prea mică măsură lideri. Există intr-adevăr o diferență între “manager” și „lider”?

 

Opinia mea este că un lider trebuie să inspire oamenii. Noi, de exemplu, la Lafarge, avem oameni care, dupa ce ai încheiat o discuție cu ei, te fac să te simți în stare să escaladezi munții, ca să mă exprim așa. Asta înseamnă leadership! Apoi există manageri care sunt mai tehnici, care nu au multe caracteristici de lider, mă gândesc la un director financiar, de exemplu, dar care sunt foarte capabili. Dar în general marii lideri pe care îi cunosc sunt și buni manageri. Aș spune ca un lider excelent este cel care inspiră, iar un manager excelent este cel care stăpânește bine tehnica.

 

În calitate de expat, va simțiți mai liber, sau mai puțin liber ca un român în sarcina de manager?

 

Mă simt foarte liber, dar asta nu înseamnă că este simplu. Relația cu angajații români ține foarte mult de experiență, care trebuie acumulată în timp. Având în vedere că sunt în România doar de un an și jumătate fac mult apel la responsabilul meu de resurse umane care cunoaște mai bine regulile nescrise ale lucrului cu românii. Acestea fiind zise, există o latură mai simplă pentru un expat din momentul în care oamenii recunosc faptul că aduceți experiență nouă. Din acest punct de vedere, poate că pentru un expat este mai simplu să transmită mesajele. Este un avantaj. Asta nu înseamnă că este simplu să discuți cu marea masă a salariaților pentru că există mari diferențe între manager, angajații din subordine și oamenii de pe șantier. Dar cred că și un manager român, dacă și-a dovedit valoarea în fața echipei, poate să transmită mesajele la fel de eficient ca un expat. 

 

Să încercăm să trecem de cealaltă parte a baricadei. Ce credeți că așteaptă angajații din partea unui manager?

 

Cred că, înainte de toate, așteaptă să fie tratați cu mult respect. Respectul este indispensabil. Apoi ei așteaptă ca managerul să se intereseze de munca lor, nu neaparat pe partea de remunerație ci pe partea umană. Să se intereseze de condițiile de muncă, de valorizarea muncii lor. Cred că un manager nu-și va atinge obiectivele decât dacă se interesează de echipele lui și creează cu aceste echipe un sistem de leadership, de recunoaștere a meritelor și de motivare. Pe diferite niveluri ierarhice așteptările sunt aceleași. Eu aștept ca patronii mei, la Lafarge, să mă stimuleze să lucrez cât mai bine, iar echipele din subordinea mea, la rândul lor, așteaptă același lucru din partea mea. Nu este o satisfacție mai mare decât să lucrezi bine și cred că foarte puțini sunt aceia cărora să nu le pese dacă lucrează bine, sau nu! 

 

Există loc pentru inovare în mangementul unei întreprinderi? Și dacă da, ce loc ocupă inovarea în management?

Din punctul meu de vedere, inovarea este indispensabila, chiar vitală! Dacă nu inovezi, nu mai ești aici a doua zi! Lumea este foarte competitiva, concurențială. Salariații au și ei dorința să evolueze. Dacă nu inovezi, dacă nu aduci oamenii într-un alt climat, cei buni vor pleca, pentru că vor căuta în altă parte ceva nou, iar, pe de altă parte, salariaților nu le place să faca aceleași lucruri în fiecare zi. Nici mie nu-mi place să fac același lucru în fiecare zi. Rutina înseamnă intrarea într-un cerc infernal, în vreme ce inovarea, administrată în “doze acceptabile”, permite ca firma să evolueze. Dificultatea inovării constă în faptul că trebuie să impui un anumit ritm și trebuie să profiți de ceea ce ai inovat înainte de a inova din nou. Pentru că există riscul de a dori schimbarea permanentă, fară să acumulezi și să stabilizezi! Deci, dacă vrei să rămâi lider mondial în domeniul tău trebuie să inovezi, să aduci permanent metode noi, dacă vrei ca performanța să crească. 

 

Ca manager cu vastă experiență, care ar fi primul sfat pe care l-ați da unui manager tânăr la debut de carieră?

Să fie atent la oameni! Instrumentele muncii sunt importante, dar mai puțin importante decât oamenii. Să ne concentrăm, înainte de toate, asupra oamenilor! Să-i înțelegem, să-i ajutăm, să-i organizăm, să le creem cele mai bune condiții ca să se afirme și totul va fi bine. Prima preocupare a unui manager trebuie să fie să se intereze de echipele din subordine, să le formeze, să le înțeleagă, înainte de a trece la alte lucruri.

Vorbind de motivație, care ar fi poziția dvs. în piramida motivațională a lui Maslow? Cum ar arăta Piramida lui Coulon?

 

Vorbind despre munca mea în România, cred că oamenii sunt conștienți de experiența mea și sunt puțin distanți, pentru că își spun „Aoleu, a lucrat deja în 25 de țări, deci e o persoană cu greutate!”. Apoi, în România autoritatea este foarte respectată, așa că există o barieră naturală născută din faptul că mă aflu în vârful piramidei. Dar stilul meu nu este acesta! Stilul meu de conducere este de contact permanent cu oamenii. Cred că sunt unul din managerii care trimit cele mai puține Email-uri. Eu prefer să vorbesc direct echipelor mele. Dacă am o problemă, sau dacă trebuie să transmit un mesaj, ma duc să discut direct cu cei care pot rezolva problema. Asta pentru că toți lucrăm împreună și nu văd de ce nu am putea discuta unii cu alții. Ca rezultat, oamenii nu se tem să vorbească cu mine, știu că îmi pot pune întrebări! Deci, în piramidă eu sunt în permanent contact cu cei aflați în poziția de n-1față de mine, poate chiar cu cei aflați în poziția n-2. Cred că am la fel de multe contacte cu cei de pe n-2 ca cu cei de pe n-1. Asta mă poziționează destul de jos în piramidă, deși biroul meu este sus de tot, dar nu pot lucra altfel.

Care ar fi motto-ul dumneavoastră personal?

 

Am unul, dar nu-mi aparține exclusiv. Este ceva ce eu consider evident: Good is not good enough! Altfel spus, există totdeauna ceva ce poți face ca să îmbunătățești cel puțin una din dimensiunile muncii tale. Status quo-ul e de neconceput. 

articol scris de Rasvan Roceanu

© 2008 The Investor

http://www.theinvestor.ro/leadership/good-is-not-good-enough/