Fara indoiala, fenomenul aduce beneficii de ambele parti, iar unii ar putea argumenta ca avantajele sunt chiar mai mari pentru companiile romanesti, pentru ca ele capata astfel perspective globale.

Insa reversul medaliei se face deja simtit in realitatea romaneasca. Intr-o afacere in care managerii romani pun pe masa know-how-ul pietei interne, este normal ca cel putin o vreme ei sa isi mentina rolul strategic in cadrul companiei. Experienta se invata insa, iar la bilantul urmator noii actionari majoritari ar putea ajunge la concluzia ca nevoile de management skills s-au schimbat.

Fara a specula pe marginea recentelor restructurari in conducerea unor organizatii - restructurari mai mult sau mai putin anticipate, intrebarea la care putini au curajul sa raspunda este "Cat de indispensabil este managementul romanesc, in contextul integrarii in economia europeana / globala?".

Nu exista un singur raspuns, dupa cum nici contextul tranzactiilor nu este acelasi. Indiferent insa de situatie, finalitatea restructurarii manageriale este comuna - eficientizarea activitatii companiei.

In multinationale, tendinta ultimilor ani este de a inlocui treptat managementul strain cu echipe locale care au acumulat suficienta experienta pentru a duce compania mai departe. Anul trecut, Misu Negritoiu prelua functia de director general al ING Bank Romania, devenind primul bancher roman pus la conducerea executiva a unei mari banci cu actionar majoritar strain.

Mai mult chiar, exista suficiente exemple de profesionisti care au promovat in interiorul grupului, la nivel international (de exemplu, Violeta Ciurel, care a avansat in 2004 de la postul de director executiv in cadrul ING Romania la cel de general manager al departamentului Global Pensions din ING Group Amsterdam; Mihai Albu - de la conducerea operatiunilor InBev Romania la pozitia de presedinte pentru Europa Centrala si Cuba in cadrul grupului belgian; Marius Croitoru - anterior CFO la Coca-Cola HBC Romania, astazi CFO pentru Coca-Cola Beverages si Valser Mineralquellen - companiile grupului in Elvetia; Corneliu Valsan, fostul sef al Pernod Ricard Romania, in prezent seful operatiunilor din Croatia; Marcel Cobuz, fost director financiar Lafarge Romania si vicepresedinte financiar Lafarge Grecia, ulterior ales presedinte si director general Lafarge Ciment Indonezia).
Exemplele ar putea continua si asta dovedeste - daca mai era nevoie - ca potential de management romanesc exista.

La fel de adevarat este insa ca uneori viziunea echipei de conducere nu este unitara. Sau - ca sa folosim un eufemism - unii manageri romani nu au ajuns inca la maturitatea profesionala care le permite sa puna interesul comun (compania) inaintea orgoliilor personale si a individualismului ce caracterizeaza atat de bine plaiul mioritic.

"A venit ziua sa fim umili, preocupati si dezamagiti", recunostea in octombrie Carl-Henric Svanberg, CEO-ul Ericsson, in timp ce actiunile companiei sale scadeau vertiginos. Cel mai mare furnizor de retele de comunicatii mobile a dezamagit crunt investitorii, lansand un avertisment despre scaderea drastica a profitului in acest an. Concluzia analistilor - este in mod clar o problema de management. 

Tot ei spun insa ca declinul este o etapa normala in ciclul de viata a oricarei companii. Diferenta vine din modul de abordare si atitudinea managementului. Nuantand, destinul unei companii sta in calitatea oamenilor de la conducere.

articol scris de Ana-Maria GAVRILA

© 2008 The Investor

http://www.theinvestor.ro/editoriale/examen-de-capacitate-in-managementul-romanesc/