Solutia eficienta de controlling combina procese, oameni si sisteme. Conceptul nu se refera neaparat la procesul in sine de control, ci la detinerea informatiilor de importanta vitala pentru companie si la procesul decizional. Toate indica o singura directie: implementarea managementului performantei. Asta ajuta compania sa prevada mersul lucrurilor si sa evite situatiile de colaps financiar sau imagologic.

"Controlling-ul  raspunde la intrebari precum 'Ce produse aduc cele mai mari profituri si unde pierde compania bani?', Ce impact financiar au anumite actiuni asupra rezultatelor companiei?' sau Care este cea mai favorabila alternativa de investitii?'", spune Kurt Weber, director la firma de consultanta Horvath & Partners.

Bogdan Lazaroae, principal la compania de consultanta Ensight Management Consulting, spune ca exista doua maxime complementare - 'Ceea ce se poate masura, se poate realiza' si 'Ceea ce nu poti masura, nu poti conduce'. "Neavand o modalitate de controlling, nu poti afla ce linii sunt profitabile, nu poti afla spre ce te indrepti sau nu stii cat de bine contribuie angajatii la profitabilitate". 

Controllingul presupune solutii personalizate pentru fiecare companie, subliniaza Lazaroae. "Conceptul de Balanced Scorecard este uniform, insa componentele sale difera de la organizatie la organizatie".

Indiferent insa de solutia individuala, controllingul trebuie sa existe "orizontal" in toate departamentele, subliniaza reprezentantul Ensight. "in fiecare departament exista ceva ce trebuie monitorizat in functie de obiectivul strategic. Procesul poate fi unul evolutiv, poate incepe intr-un departament si continua treptat cu restul."
Scopul comun presupune colaborare intre toate departamentele si, evident, un limbaj universal. Numitorul comun, care centralizeaza toate datele si informatiile pentru luarea deciziilor de management, este departamentul de controlling, spune Kurt Weber.

"Acest departament cauta parghiile care pot fi accesate pentru a depasi potentiale situatii cu efecte grave asupra companiei. Oamenii de aici gasesc doar solutiile la problemele ivite in companie, urmand ca apoi sa le propuna managementului. Ei ofera informatii si solutii, fara a avea raspundere operationala".

Costurile pentru activitatea de controlling depind de complexitatea organizatiei si de adancimea implementarii procesului.

Potrivit estimarilor Horvath & Partners, obtinute din experienta clientilor din Vest, o astfel de activitate acopera aproximativ 0,35% din cifra de afaceri, din care 0,31% reprezinta cheltuieli de personal, 0,05% - solutii de IT, iar 0,07% - alte servicii. La acestea se adauga costurile pentru departamentul financiar, care reprezinta aproximativ 0,62% din cifra de afaceri a companiei.

HR-ul, element important
Componenta de HR are un rol primordial in procesul de controlling, mai ales in momentele dificile. De exemplu, plecarea in masa a personalului afecteaza intreaga companie. in mod similar, o noua solutie de business intelligence presupune un personal bine pregatit (prin traininguri, evaluari, sesiuni intense de instruiri, etc.)  tot o sarcina a HR-ului.

Astfel, acest departament sta laolalta ca importanta cu celelalte sisteme de functionare ale unei companii, precum Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management, Corporate Performance Management, Billing and Collections Management sau Risk Management.

Sintetizand, de bunul mers al proceselor companiei este in cea mai mare parte responsabil omul. El transforma sistemul informational in inteligenta actionabila, mutand accentul de pe cat de mult in cat de bine, de pe cantitativ pe calitativ.

"Departamentul de resurse umane reactioneaza la viata firmei", explica Sandra Jitianu, consultant la Ensight. "Daca, de exemplu, firma extinde linia de productie, departamentul de resurse umane trebuie sa faca rost de oameni. Daca are loc o fuziune, acelasi departament trebuie sa actioneze repede."

Lipsa unui sistem de controlling in departamentul de HR afecteaza nu numai rezultatele companiei, ci si reputatia departamentului insusi. "In asemenea situatii, risti sa fi considerat un departament administrativ sau un back-office", spune Jitianu. "Cand omul de resurse umane are acelasi limbaj cu managerul sau CFO-ul, isi poate pozitiona mai bine departamentul. in acest caz, se va tine cont de cifrele si estimarile lui, va fi invitat la sedinte, pentru ca in realitate cifrele vorbesc, justifica".

Portretul controller-ului
Controlleri sunt oameni atenti la cifre, perseverenti, buni vizionari si buni comunicatori, considera Sandra Jitianu.
Kurt Weber puncteaza pe abilitatile sale de comunicare, explicand: "Activitatea lui de zi cu zi implica dialogul cu oamenii, cu membrii top management-ului, cu cei din departamentul de vanzari, din compartimentul de proiectare ori cu cei din productie".

De asemenea, el trebuie sa inteleaga ce se intampla cu adevarat la nivelul intregii companii, nu doar la nivelul unui singur sector de activitate. "El va dezvolta o solutie globala, nu una particulara", subliniaza seful Horvath & Partners.  Este de preferat ca membrii echipei de controling sa aiba pregatire economica, ca sa-si poata forma o privire de ansamblu despre ceea ce se intampla intr-o companie.

"El trebuie sa inteleaga legaturile dintre partea financiara si cea operationala, un aspect de baza fiind analiza cifrelor, a costurilor", arata in continuare Weber. "Ei prezinta cifrele, situatia interna, tot ei dau solutii managerilor pentru depasirea situatiilor neplacute din viata unei companii. Ei ofera solutii pentru imbunatatirea cifrei de afaceri, pentru cresterea profitabilitatii ori pentru scaderea costurilor".

Controllerii au, de asemenea, abilitati de prezentare, de moderare, de conducere a discutiilor, aceleasi abilitati ca ale unui manager. Singura diferenta este ca nu au raspundere operationala, de business. Ei ofera doar solutii.

Conceptul Balanced Scorecard
In 1992, Robert S. Kaplan si David Norton au introdus balanced scorecard, un concept ce masoara activitatile companiei din punct de vedere strategic, incercand sa ofere managerilor o privire asupra performantei afacerii lor. Elementul cheie este concentrarea nu doar pe rezultatele financiare, ci si pe problemele umane care influenteaza aceste rezultate, astfel incat organizatorii sa se concentreze pe viitorul afacerii si sa actioneze pe termen lung. Sistemul de management strategic obliga managerii sa se concentreze asupra elementelor de performanta care aduc succesul. Face echilibrul intre perspectiva financiara a clientilor, proceselor si perspectivele angajatilor. Masuratorile sunt adesea indicatori ai performantelor viitoare.
Sursa: Wikipedia

Functiile de controlling in HR
- asigurarea alocarii eficiente a personalului si a disponibilitatii pe termen lung;
- planificarea nevoii de personal si a structurii acestuia;
- asigurarea necesarului de personal;
- alocarea personalului;
- pastrarea personalului si motivarea sa;
- dezvoltarea personalului;
- planificarea si controlul costurilor de personal;
- planul de activitate al personalului;
- coordonarea personalului;
- activitatile departamentului de personal;
- schimbarea personalului;
- programul de pensii.
Sursa: Horvath & Partners

Costuri de controlling pe departamente (procent din cifra de afaceri)
Planificare strategica      0,02%
Planificare operationala & buget    0,04%
Raportare manageriala     0,04%
Contabilitate & analize     0,06%
Proiecte & cheltuieli de capital     0,02%
Managementul portofoliului de grup    0,03%
R&D management       0,03%
Managementul de productie     0,04%
Managementul de vanzari      0,04%
Dezvoltarea managementului / metode si tehnici de control  0,01%
Finante / total  controlling     0,35%

Sursa: Horvath & Partners