Imaginea la terapie intensiva

"Clinton a mintit. Un barbat poate uita unde parcheaza sau chiar unde locuieste, dar nu uita niciodata o partida de sex oral, indiferent de cat de nereusita a fost" - Babara Bush, Prima Doamna a Statelor Unite intre 1989 si 1993 si mama actualului presedinte american, George W. Bush.

Un citat genial care a facut senzatie pe Internet la vremea scandalului Monica Lewinsky, in 1998. Lasand la o parte aprecierea generala la adresa barbatilor, pe care o putem sau nu contesta, intuitia doamnei Bush in ceea ce il priveste pe presedintele Bill Clinton s-a adeverit.

Scandalul Sexgate este un exemplu de criza de imagine cu final fericit. E drept, echipa lui Clinton a inceput cu stangul, sfatuindu-l sa minta pana in panzele albe. Pana la urma au inteles ca adevarul este cea mai buna arma, mai ales cand ai un as in maneca - un personaj politic extrem de carismatic in fruntea unei administratii care a adus prosperitate natiunii.  

In cele din urma opinia publica l-a iertat. Procurorii au aratat cu degetul la intemeietorii societatii americane si au acuzat incalcarea valorilor morale si istorice, dar americanii au ridicat din umeri, replicand: "Oricine poate calca stramb!".

In planul afacerilor, un scandal din care o companie iese cat mai putin sifonata presupune un brand puternic si un management responsabil care isi asuma situatia si o rezolva cat mai transparent posibil, in beneficiul societatii, adica al clientilor.

Ion Chiciudean si Valeriu Tones, autorii cartii "Gestionarea crizelor de imagine" (2002), definesc criza de imagine ca fiind "stadiul de deteriorare a notorietatii, reputatiei si increderii publice ce pune in pericol functionarea sau existenta unei organizatii".

O criza de imagine, spun ei, nu apare brusc, poate determina chiar si o criza de identitate, iar efectele ei se manifesta pe termen lung.

De fapt, atunci cand criza de imagine loveste, finalitatea este supravietuirea sau falimentul.

"Criza intr-o companie este fie o oportunitate, fie inceputul dezastrului", spune John Aston, vice-presedinte pentru dezvoltare responsabila Rosia Montana Gold Corporation (RMGC). "Este o oportunitate pentru ca iti da ocazia sa te uiti cu atentie la compania ta si sa vezi ce nu merge. Este un dezastru daca nu gasesti problema si nu o rezolvi".

Regula de aur este intotdeauna sa comunici, sunt de acord specialistii si companiile deopotriva. O institutie aflata in dificultate trebuie sa recunoasca in primul rand ca are o problema si sa actioneze prompt si transparent, sub reflectoarele mass mediei si ochii sfredelitori ai opiniei publice.

Finalitatea crizei depinde de cat de eficienta va fi reactia conducerii si de cat de bine vor putea gestiona situatia. Desi exista reguli de care orice manager trebuie sa fie constient, nu exista retete universale. O criza este un organism viu care ascunde frustrari si orgolii, reactioneaza la factori externi si este extrem de imprevizibil. 

Paza buna trece primejdia rea

In afaceri, ca si in viata, oamenii prefera sa creada ca o situatie de forta majora nu li se poate intampla tocmai lor. Poate de aceea cea mai mare parte dintre ei sunt luati prin surprindere cand asta se intampla si au nevoie de timp pentru a reactiona coerent.

Este drept, o criza va fi intotdeauna un soc, indiferent de cat de bine pregatita ar fi o companie. Cu toate astea, avantaje vor exista mereu de partea celui care si-a facut lectiile in avans.

"Nu stiu cate companii din Romania au un manual de criza, echipe special create pentru a administra astfel de situatii si scenarii de gestionare in cazuri de criza", spune Mirela Angelescu, client service director la GMP, agentia care se ocupa de campania de publicitate a proiectului Rosia Montana. "Am lucrat pana acum cu aproape 50 de companii si doar trei sau patru aveau asa ceva. In general este vorba de multinationale care functioneaza pe principiile companiei-mama".

Johanna Fritz-Csokany, coordonator de comunicare in cadrul RMGC, este de acord ca firmele locale nu acorda prea mare atentie imaginii publice si departamentului de comunicare si PR.

"Realitatea este ca multe companii din Romania nu sunt inca pe deplin constiente de importanta brandului, a imaginii", explica ea. "Marea lor majoritate confunda comunicarea cu publicitatea. Piata de comunicare si PR este inca tanara, ca si mentalitatea oamenilor".

Intr-adevar, pe plan local exista putini specialisti in comunicare, iar cei care lucreaza in domeniu au o experienta de maxim 12 - 13 ani.

"In alte tari sunt oameni care lucreaza de zeci de ani in comunicare", spune Angelescu. "Practic nu exista situatie de care sa nu se fi lovit pana acum".

O alta problema, subliniaza ea, este ca atunci cand o companie are specialisti in comunicare bine pregatiti se lovesc de atitudinea reticenta a managerilor - adesea antreprenori care prefera sa isi controleze cu atentie afacerea si care nu prea asculta de sfaturile altora.

Radiografia unei crize

Proiectul companiei RMGC - Rosia Montana - este un caz de criza in plina desfasurare, iar modul in care organizatia a ales sa gestioneze situatia poate fi un studiu de caz.

Desi planurile RMGC au incendiat inca de la inceput spiritele in tara si chiar in randul activistilor la nivel international, au trecut doi ani pana ce managementul a hotarat sa reactioneze si sa gestioneze imaginea companiei in fata opiniei publice.

"Criza noastra a fost cauzata de lipsa de comunicare", recunoaste John Aston. "Si atunci cand fosta conducere comunica ceva, mesajele indicau aroganta".

In momentul in care membrii Consiliului Director si actionarii au inteles ca soarta proiectului depindea de schimbarea strategiei, au reactionat.

Eforturile companiei pentru a-si reabilita imaginea au inceput de mai bine de un an. Pana acum, costurile au ajuns deja la un milion de euro, iar bugetul destinat comunicarii proiectului acopera 10% din bugetul total al companiei.

"Pentru fiecare dolar investit intr-o imagine proasta platesti zece dolari ca sa o repari", spune John Aston.

Primul pas in schimbarea strategiei a fost restructurarea la nivel intern.

"Vara trecuta am concediat 20 de directori", povesteste Aston, "si ne-am lepadat de orice asociere negativa cu oameni care aveau probleme cu legea".

A urmat apoi elaborarea strategiei de comunicare.

"La acel moment era o mare confuzie - nu stiam daca sa vindem sau sa continuam proiectul", arata Aston. "In cele din urma am stabilit obiectivul afacerii si am inceput sa ne gandim cum il vom comunica".

Mai intai compania a identificat partile interesate de proiect, partenerii cu care trebuia sa se asocieze si canalele de comunicare pentru audientele targetate.

"Acestea au fost pe rand canalul local (Transilvania), national (Romania), regional si international", spune reprezentantul RMGC.

Compania si-a stabilit partenerii la nivel local si judetean, la care s-a adaugat comunitatea de afaceri cu interes in proiect. Au contat foarte mult si liderii de opinie din regiune. Reprezentantii companiei au participat la evenimente regionale pentru a-i aborda direct si s-au implicat in tot felul de actiuni.

Nu a fost insa suficient, arata Aston, pentru ca - spune el - opinia publica era deja indoctrinata cu mesajul negativ al opozitiei.

Fiind un caz exceptional, solutia care s-a impus a fost una neobisnuita pentru o stare de criza - o campanie de publicitate. O solutie mult mai costisitoare comparativ cu o simpla campanie de PR, dar mult mai eficienta.

"Este prima data cand fac advertising intr-o situatie de criza", subliniaza Mirela Angelescu de  la agentia GMP. "De obicei totul se rezolva prin PR. Am facut insa advertising pentru ca dupa ani de mesaje negative impotriva proiectului era greu de crezut ca vom reabilita imaginea folosind doar o terta parte - presa - ca sa spuna adevarul".

Campania a inceput in septembrie 2005.

"Cand am preluat contractul, se stiau doua lucruri", isi aminteste Angelescu. "Opozitia spunea ca Rosia Montana este un paradis verde si ca niste canadieni exploatau zona, distrugand-o".

Tactica a fost sa bata opozitia cu propriul sau mesaj si prima etapa a campaniei s-a bazat pe imagini de la fata locului. Pe fundal rulau mesajele opozitiei care contrastau vizibil cu realitatea prezentata in plan video.

Au urmat apoi testimonialele.

"Opozitia mai spunea ca localnicii nu sunt de acord cu proiectul", spune Angelescu, "asa ca am luat oameni din zona, cu profile diferite, si i-am pus sa ne vorbeasca despre problemele lor".

Rezultatul a fost vizibil - sprijinul populatiei fata de proiect a crescut de la 5% la 30%, in doar cateva luni, spune Aston. Asta a reechilibrat practic balanta, aducand compania la punctul zero.

"Pana in acel moment, noi nu am comunicat proiectul in sine, ci am incercat sa aratam care era de fapt realitatea, adica sa punem la punct elementele de baza", explica Aston.

Johanna Fritz-Csokany a adaugat: "Pentru un public in necunostinta de cauza ar fi fost oricum greu sa inteleaga impactul proiectului in zona. De exemplu, nu realizezi ce inseamna sa creezi 1.200 de noi locuri de munca daca nu stii ca rata somajului in Rosia Montana este de 50%".

in momentul de fata se poate spune ca nu mai exista secrete in ceea ce priveste proiectul companiei canadiene. "Practic, ne-am mutat de la o extrema la alta", spune Aston, "adica de la o lipsa completa de comunicare la o comunicare dusa la extrem".

De la teorie la fapte

La nivel mondial, istoria corporatista a fost adesea marcata de situatii limita. Gestionate mai mult sau mai putin bine, ele au fost greseli din care corporatiile au invatat. Inevitabil, mediul de afaceri din Romania se va confrunta la randul sau cu astfel de crize. O parte din companii au trecut deja prin asa ceva.

Dar daca multinationalele aduc odata cu ele know-how-ul si experienta in asemenea situatii, companiile locale o iau de la zero. Procesul lor de invatare porneste de la propria experienta si continua cu multitudinea de exemple de la nivel international. si chiar daca nu sunt infailibile, exista cateva "plase de siguranta" care pot atenua socul.

Dan Ioan Popp, director general, Impact
Domeniu: constructii
"LOW PROFILE"

PLANNING
Suntem 50% - 50% pregatiti, deoarece stim ce ni s-a intamplat, dar nu stim tot ce ni se poate intampla. Avem un departament de imagine, avem relatii foarte punctuale cu persoane din presa scrisa, TV si radio, plus Internet si consultant de imagine.
CAUZE
Aproape toate relatiile inerente unei afaceri - cu clientii, actionarii, bancile, autoritatile, furnizorii, angajatii, partenerii.
IMAGINE si BRAND
Cu totii avem o imagine la care tinem mai mult sau mai putin in functie de volatilitatea cu care este obisnuit publicul sa o trateze. Aceasta imagine devine de fapt obiect de consum.
Imaginile low profile sunt mult mai trainice si stabile decat cele fulminante si efemere, dar intretinute. 


Iuliana Butuc-Cerchez, PR & communication manager, GECAD Group
Domeniu: IT
"FII INVENTIV SI SPECULEAZA LA MAXIMUM"
 
PLANNING
Foarte important este faptul ca fiecare dintre companiile noastre practica o politica de comunicare transparenta, atat la nivel intern cat si extern.
CAUZE
Propria tehnologie (probleme in functionarea produselor, retragerea produselor de pe piata in cazul industriei hardware, furtul de cod sursa) sau informatii legate de utilizatori (furtul de identitate). Crize temporare pot aparea in urma anchetelor media privind companiile si proiectele guvernamentale.
IMAGINE si BRAND
Ca sa castigi trebuie sa fii inventiv si sa speculezi la maximum orice avantaj, inclusiv cel oferit de un brand bun. Totusi, brandul nu iti aduce singur cumparatori si bani in cont. Un brand bine gandit, dezvoltat si comunicat trebuie insotit in primul rand de produse/servicii ireprosabile si de o activitate de customer foarte atent gestionata.


Mihaela Stroe, corporate affairs manager, Elmec Romania
Domeniu: retail
"BRANDUL SI NOTORIETATEA REPREZINTA 80% DIN VALOAREA COMPANIEI"

PLANNING
Avem structuri capabile sa administreze si sa aiba reactii prompte in situatii de criza. Acum cautam initiative si oportunitati pentru consolidarea reputatiei organizatiei, care sa previna din timp posibile crize de imagine.
CAUZE
Fluctuatii de imagine a brandurilor pe care le importam si distribuim. 
IMAGINE si BRAND
Specialistii internationali cred ca 80% din valoarea unei companii este data de activele sale intagibile - brandul si notorietatea acestuia pe piata. Astfel observam ca multe companii care au fost vandute sau sunt pe cale de a fi achizitionate au inceput sa puna un accent tot mai mare pe dezvoltarea brandului de companie.


Laura Petrehus, PR officer Directia Marketing, Banca Transilvania
Domeniu: banca
"IMAGINEA DEPINDE DE CULTURA ORGANIZATIONALA"
 
PLANNING
Gestionarea unei crize de imagine impune formarea unei celule de criza cu persoane din conducerea bancii si specialistii in comunicare. Se concepe un plan de actiune si strategia de comunicare. Aceasta are in vedere angajatii (comunicarea interna), actionarii, clientii si mass-media (comunicarea externa). Daca situatia o cere, se organizeaza briefing-uri si / sau conferinte de presa. Proiectul trebuie sa contina actiuni concrete, precum si evaluarea generala a situatiei.
CAUZE
Fraude, management defectuos, implicarea reprezentantilor unor banci in anumite evenimente controversate, lipsa vizibilitatii sau a notorietatii pe piata.
IMAGINE si BRAND
O imagine pozitiva inseamna cultura organizationala si grad inalt de coeziune a membrilor echipei unei institutii. Succesul unei organizatii depinde, asadar, in mare masura, de felul in care aceasta este perceputa atat in interiorul, cat si in exteriorul sau.

Maria Grapini, presedinte Consiliu de Administratie, Grupul Pasmatex
Domeniu: textile
"ANGAJATII SUNT PRIMII CARE POT DECLANSA CRIZA"
 
PLANNING
Nu poti construi o afacere solida fara o resursa umana buna si resposabilizata prin contract cu clauze foarte clare. Compania mea a ales un director executiv care a adus firma in criza financiara prin delapidare, apoi in criza de resurse umane de calitate. Asta ne-a adus in imposibilitatea realizarii unui brand bun, apreciat si cerut de piata. Nu am mai angajat director decat pe baza de verificari amanuntite, teste si mai ales cu contrat de management in care conditiile de plata a drepturilor salariale sa fie pe baza de indicatori realizati.
CAUZE
Angajatii sunt pe primul loc in declansarea unei crize de imagine. Nu exista inca suficienta fidelitate din partea tuturor si lipsa de implicare poate duce la o criza de imagine a firmei, prin servicii prestate prost. Pe locul doi sunt clientii neloiali (incorecti).
IMAGINE si BRAND
Brandurile pot sa strice imaginea, daca sunt neprofesionist construite. Acum sunt mult mai exigenta si am invatat ca nimeni nu este de neinlocuit. intarzierea cu care iei decizia inlocuirii unui om incorect duce la accentuarea deteriorarii imaginii.


Luciana Petrescu, communication manager, Regatta
Domeniu: imobiliare
"MANAGERII TREBUIE SA AIBA INCREDERE IN SPECIALISTI"
 
PLANNING
Una dintre regulile elementare de prevenire este comunicarea exterioara. Noi raspundem intrebarilor sau informam presa prin directorul general, directorii de departament, senior brokers, directorul de comunicare. O alta regula este ca specialistul in comunicare trebuie sa previna raspandirea informatiilor false. Cand o companie furnizeaza informatii false, consecintele pot fi dezastruoase.
CAUZE
O agentie imobiliara poate fi atrasa intr-o criza in mod indirect, in cazul in care clientii sau partenerii sai fac ceva ilegal sau lipsit de etica. Se mai poate intimpla ca unul dintre angajatii agentiei sa incalce legea si acest lucru sa ajunga in presa.
IMAGINE si BRAND
Specialistii in PR si comunicare pot fi foarte bine pregatiti, dar atata timp cat domeniul nu va beneficia de increderea oamenilor de afaceri si nu vor fi alocate primele bugete in acest sens, teoriile de comunicare, inclusiv cele privind managementul de risc, nu vor putea fi aplicate.


Cristina Savuica, country manager, Lugera & Makler
Domeniu: HR
"LASATI SPECIALISTII SA LUCREZE"

PLANNING
Suntem pregatiti sa comunicam direct, transparent si continuu pentru a anticipa orice posibile intrebari, atat din partea clientilor existenti, cat si a celor potentiali. Angajatii monitorizeaza informatii din mediul extern cu referire la compania/serviciile noastre, analizeaza validitatea lor si pregatesc comunicarea corporatista aferenta.
CAUZE
Aroganta in comunicare, reactii intarziate la mesaje externe, interese obscure. IMAGINE si BRAND
In ultimul timp tot mai multe companii cauta specialisti in Corporate Affairs, semn ca se adapteaza noii realitati in comunicarea corporatista. Specialistii trebuie sa beneficieze insa de libertatea de miscare aferenta atributiilor de serviciu. Altfel, companiile vor avea doar angajati cu titlu pompos, iar comunicarea lor nu va progresa semnificativ.


Elena Nita, PR officer, Alpha Bank Romania
Domeniu: banca
"PLANIFICAREA SALVEAZA 98% DIN SITUATIE"

PLANNING
Studiile din domeniu admit ca urmand un plan coerent pentru situatii de criza companiile pot fi pregatite in procent de 98% sa faca fata cu succes oricarui eveniment neprevazut care le-ar putea ameninta imaginea.
CAUZE
Amenintari interne: defectiuni de sistem, erori in operatiuni, nerespectarea procedurilor. Amenintari externe: nemultumirile clientilor, informatii eronate aparute in media.
IMAGINE si BRAND
in ultima perioada am dezvoltat un nou concept de retail, o imagine unitara. Completarea informatiilor disponibile pe pagina de web constituie o permanenta preocupare. Brandul si imaginea se reflecta si in implicarea sociala (sponsorizari) si legatura permanenta cu media.

S-a dat alarma. Cum procedezi?

PREGATESTE-TE DIN TIMP

Echipa de interventie

Este bine ca toate companiile sa aiba o echipa de comunicare pentru situatii de criza. Ea este cel mai adesea formata din senior manageri, consilieri legali si specialisti in comunicare. Rolul lor va fi sa coordoneze in intregime situatiile limita, sa genereze si sa execute orice miscare. Asta permite unei companii sa controleze situatia. Numai asa o poate rezolva in mod eficient. 

Anticipeaza crizele

O companie poate anticipa crize potentiale, in functie de tipul de afacere si industria in care activeaza. Se pot realiza scenarii pentru tot felul de situatii (furt, incendiu, o problema de sanatate sau moartea unui angajat cheie, pierderea unui furnizor important sau un dezastru natural). Astfel se pot trasa si planuri de actiune cu mesaje specifice. Fiecare membru al echipei de criza trebuie sa primeasca sarcini bine definite. Totodata, este bine ca echipa sa realizeze o lista de intrebari si raspunsuri legate de chestiuni delicate cu care cu siguranta va fi nevoita sa se confrunte intr-o situatie de criza reala. 

Audiente targetate

Stabiliti o lista de contacte cu reporteri, investitori, clienti, parteneri de afaceri, consultanti, angajati, experti, lideri ai comunitatii si orice alte persoane importante care trebuie sa fie tinute permanent la curent cu evolutia crizei. 

CONFRUNTAREA CRIZEI

Primul pas

Accepta ca ai o problema. Sa ignori o problema in speranta ca se va rezolva de la sine nu face decat sa agraveze lucrurile. Indiferent de amploarea problemei, este intelept sa raspunzi rapid si cat mai direct posibil. Aici intra in actiunea echipa de criza, care trebuie sa puna la punct rapid si sa comunice pozitia companiei. Chiar daca nu detine toate informatiile, compania trebie sa arate ca este constienta de situatie si ca se ocupa de asta.

In lipsa unei comunicari din partea companiei, exista riscul ca forte externe - foarte rar neutre sau binevoitoare - sa reactioneze si sa se impuna ca autoritatea in acest context. 

Controleaza fluxul informational

Deleaga un singur purtator de cuvant - el va fi vocea si imaginea companiei pe tot parcursul crizei in fata presei si a angajatilor. Mai multe voci din partea companiei ar putea crea confuzie, agravand situatia.

Totodata, stabileste un centru de informatii pentru public. Un website, de exemplu, este usor de accesat si de actualizat cu cele mai recente stiri legate de criza respectiva.

Specialistii sfatuiesc chiar companiile sa pregateasca in avans asa-numitele 'pagini negre', care pot fi usor scoase la lumina in astfel de momente. 'Paginile negre' contin in prima faza informatii de baza despre companie si modalitati de reactie la crize (cum sa obtii, de exemplu, contacte rapide, unde sa gasesti informatii de ultima ora, etc.).

Strategia de comunicare

Trebuie sa ai in vedere cum, cand si cui comunici informatiile.

Cel mai eficient mijloc media este agentia de stiri, care distribuie informatia (comunicate de presa si informatii corporatiste) catre toate audientele interesate. Comunicarea video are, de asemenea, un mare impact. Nu trebuie ignorate nici mijloacele moderne de comunicare -  blogosfera sau chat room-urile. Este important sa fii la curent cu tot ce se spune in media despre situatie, motiv pentru care trebuie sa colaborezi cu servicii de monitorizare specializate.

Ai grija sa subliniezi orice rezultat pozitiv, indiferent de importanta sa.

Lucrul cu presa

Presa poate fi necrutatoare, asa ca scutul "No comment" nu este intotdeauna o atitudine eficienta. Cea mai buna strategie este sa lucrezi cu presa ca si cu un aliat. Fii oricand disponibil, raspunde intrebarilor deschis si onest. Nu incerca sa induci presa in eroare cu informatii eronate sau inexacte. Mass media trebuie sa publice mesaje documentate si sa ilustreze cat mai bine modul in care lucreaza compania.

In interiorul companiei

Un manager trebuie sa isi ascunda eventualele semne de slabiciune si sa inspire incredere angajatilor sai. O situatie de criza provoaca stres si unii oameni pot reactiona negativ. S-ar putea ca unii angajati sau clienti sa aiba nevoie de sprijin suplimentar pentru a nu intra in panica. La randul lor, managerii trebuie sa aiba grija de propria lor buna stare fizica si psihica, pentru a face fata cat mai bine situatiei. Specialistii avertizeaza ca exista riscul instalarii depresiei la mult timp de la depasirea crizei - o reactie normala atunci cand compania nu mai lupta pentru supravietuire.

(Informatii preluate de pe entrepreneur.com si ehow.com)

Crize cu ecou mondial

EXXON

In 1989, petrolierul Exxon Valdez, apartinand companiei americane Exxon, a cauzat cea mai mare deversare de titei din ultimii 25 de ani.

Desi conditiile meteorologice erau favorabile, petrolierul a lovit un recif in Prince William Sound, in apropierea Alaskai. Au fost deversati in mare aproximativ 240.000 de barili de titei. in cateva saptamani, pata de petrol a cuprins 1.600 km de tarm, inclusiv plajele a trei parcuri nationale si cinci rezervatii naturale.

De-a lungul crizei, conducerea companiei a refuzat sa comunice deschis si sa colaboreze cu presa. Atitudinea sa a fost etichetata drept aroganta si indiferenta la problemele de mediu create. 

Deversarea a costat compania in jur de sapte miliarde de dolari, incluzand costurile de curatare a mediului si cea mai mare amenda primita de companie pentru iresponsabilitate corporatista (cinci miliarde de dolari). Dincolo de latura financiara, reputatia companiei a fost afectata semnificativ: Exxon a pierdut cota de piata si a coborat de pe pozitia de lider pe locul trei in randul marilor producatorilor de petrol din lume.   (Mallenbaker.net - CSR files)

JOHNSON & JOHNSON

In 1982, vanzarile medicamentului Tylenol acopereau aproape 15% din profiturile companiei Johnson & Johnson (J&J), reprezentand totodata 35% din piata americana de analgezice eliberate fara reteta. 

O greseala de laborator a facut ca procesul de preparare a medicamentului sa fie impurificat cu cianura. Rezultatul a fost dezastruos - sapte decese, panica la nivelul intregii tari si o valoare de piata a companiei in cadere libera cu un miliard de dolari.

Situatia s-a repetat in 1986, dar reactia J&J a fost prompta de aceasta data. Compania a retras medicamentul de la toate punctele de distributie si a dezvoltat un sistem de productie care sa asigure ca astfel de accidente nu se vor mai repeta. Costurile au fost mari, ca urmare a scaderii actiunilor la bursa, a pierderii productiei si a distrugerii medicamentelor retrase. Actiunea prompta a ajutat, insa, la reabilitarea imaginii companiei. Mesajul J&J a fost ca este dispusa sa suporte costurile pe termen scurt, in numele sigurantei consumatorilor. Dupa cinci luni de la criza, J&J a recuperat 70% din cota de piata a medicamentului Tylenol. (Mallenbaker.net -  CSR files)

WORLDCOM

Operatorul de telefonie WorldCom a fost o perioada a doua mare companie de acest fel din Statele Unite, dupa AT&T. Colapsul a venit in vara lui 2002, cand Comisia americana pentru Operatiuni Bursiere (SEC) a descoperit o frauda contabila de 3,8 miliarde de dolari. Compania a reactionat imediat, concediindu-l pe directorul financiar Scott Sullivan, in timp ce contabilul David Myers a demisionat. Arthur Andersen, firma de audit a companiei, a fost inlocuita cu KPMG, iar SEC a inceput o investigatie. La sfarsitul anchetei, in 2003, frauda descoperita se apropia de 11 miliarde de dolari. inca din iulie 2002, WorldCom s-a plasat sub incidenta legii falimentului (capitolul 11), lansand procesul de restructurare. Compania si-a schimbat numele in MCI si a mutat sediul central din Mississippi in Virginia. Iesirea din faliment a avut loc in 2004. Bilantul indica o datorie de 5,7 miliarde de dolari si lichiditati de sase miliarde de dolari, din care jumatate urmau sa acopere pretentiile financiare ale creditorilor. in paralel, o mare parte din fosta conducere a fost gasita vinovata in tribunal pentru diverse infractiuni legate de frauda WorldCom. in februarie 2005, compania Verizon a ajuns la un acord pentru preluarea MCI, dupa ce SBC Communications a cumparat competitorul AT&T. (Wikipedia)

articol scris de Ana-Maria GAVRILA -