Strategia, harta de razboi a companiilor

Managementul strategic este un scop prin sine insusi, mai ales in companiile cu traditie sau cu o oarecare marime. Indiferent daca isi formeaza echipe proprii de strategie sau daca apeleaza la profesionisti in consultanta manageriala, orice obiectiv final are la baza o analiza atenta a pietei si metode eficiente deja aplicate si incercate.

Lacramioara Diaconu, director M&A Capital Market Relations pentru Petrom, subliniaza ca nu se poate obtine succes fara o viziune si o directie clara de dezvoltare. "Daca ne gandim la mediul tot mai instabil in general, marcat de dese schimbari carora firmele (si in extenso activitatile / functiile specifice ale acesteia) trebuie sa adapteze din mers, dar si la fenomenul de globalizare care influenteaza marea majoritate a economiilor, se poate spune ca strategia are un rol vital, fara de care nici o initiativa nu poate spera sa supravietuiasca pe termen lung si cu atat mai putin sa fie profitabila".

Robert Maxim, management consulting partner la firma de consultanta manageriala Ensight, preia ideea: "Strategia este necesara, deoarece niciodata banii, oamenii si timpul nu vor fi de ajuns pentru a face tot ceea ce ne dorim. Strategia functioneaza ca selector si instrument de prioritizare, atat la nivel de organizatie, cat si la nivel de individ".

Exista foarte multe tipuri de strategii de afaceri, continua el. Unele mizeaza pe o politica low-cost, altele se bazeaza pe diferentiere (produsele de nisa) sau pe calitate. "Ceea ce conteaza insa este ca deciziile de afaceri sa respecte strategia asumata initial de organizatie si sa fie consecvente cu modelul agreat". 

Planuri cu bataie lunga

Odata cu maturizarea mediului de afaceri, "greutatea" strategiilor eficiente sporeste.
Robert Maxim atrage atentia ca Romania se pregateste sa intre intr-o etapa de consolidare. "Asta va schimba radical piata", subliniaza el, "si va genera un nou peisaj in care asumarea si asimilarea schimbarii impune redesignul intregii strategii de afaceri pentru organizatiile care opereaza pe piete din ce in ce mai imprevizibile". 
Mihai G. Buia, managing partner la Morgan & Weber Investment Banking, este de parere ca intr-un mediu dinamic si competitiv, strategia este necesara nu numai in cadrul companiilor private, ci si in institutii publice precum SRI sau ministere, pentru o functionare mai eficienta. Un bun exemplu, arata el, este proiectul de restructurare a Postei Romane de catre compania de consultanta manageriala Roland Berger, pentru optimizarea serviciilor.
Atunci cand o companie de consultanta elaboreaza un plan strategic, punctul de plecare il constituie clientul sau consumatorul.

"Ne uitam la piata pe care dorim sa intram sau pe care intentionam sa ne dezvoltam", explica Maxim. "Dupa ce stii ce vrei sa vinzi, cui si cine mai vinde acelasi lucru sau ceva similar, incepi sa te gandesti la resursele de care dispui pentru a produce sau livra ceea ce ai ales".

Importante sunt aici, adauga el, resursele umane, financiare, logistice, capacitatea de management, si masura in care acestea pot sustine piata curenta si, mai ales, piata viitoare.
intr-adevar, planul strategic stabileste o misiune si obiective pe termen lung, confirma  Diaconu de la Petrom. Atingerea scopului final presupune crearea de sinergii intre competentele (resursele) individuale si organizationale si oportunitati, adauga ea.

Pe termen lung, mai exact pana in 2010, Petrom urmareste sa devina cea mai importanta companie integrata de petrol si gaze din sud-estul Europei. Un obiectiv ambitios si costisitor, bugetul total de investitii pana in 2010 fiind de trei miliarde de euro.

Astfel, in domeniul Explorarii si Productiei, Petrom isi propune sa stabilizeze nivelul productiei in Romania la 210.000 barili echivalenti petrol (bep) pe zi si sa creasca productia internationala la 70.000 bep/zi. Grupul urmareste sa isi reduca si costurile de productie la noua dolari pe bep.

In domeniul Rafinarii si Marketingului, planurile Petrom includ printre altele cresterea capacitatii de rafinare si introducerea amestecurilor de biocombustibili pe piata romaneasca. In domeniul gazelor naturale, scopul este majorarea volumului de vanzari si o cota de piata sporita, de 35%.

"Planificarea strategica trebuie sa raspunda la intrebarile 'Unde ne situam?', 'Care ne sunt competentele (puncte tari, puncte slabe)?', 'Unde vrem sa ajungem?' si 'Cum ajungem acolo?'", continua reprezentantul Petrom.
De aceea, principalele elementele de care se tine cont in elaborarea planului strategic sunt legate de mediu (analiza SWOT), de formularea unor obiective clare si masurabile, de definirea proiectului specific cu identificarea actiunilor si a 'jucatorilor cheie' (persoanele implicate si raspunzatoare), a rolurilor, a actiunilor, precum si a criteriilor de evaluare.

Definirea proiectului, arata oficialul Petrom, implica definirea componentelor sale, estimarea resurselor necesare si a timpilor de implementare, impartirea, repartizarea de sarcini, stabilirea de puncte de reper orientative, folosirea metodelor de estimare.

Din punct de vedere al planicarii echipei implicate in proiect (team building), elementele principale constau in identificarea membrilor ideali ai grupului si in definirea rolurilor.

Implementarea cu succes

Anticiparea implementarii strategiei este foarte importanta, adauga specialistii, stiut fiind faptul ca de multe ori ideile bune sfarsesc prost.

Profesorul Constantin Bratianu, specialist in management strategic, spune ca implementarea unei strategii se face in timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durata.

"Exista intotdeauna constante de timp intre implementare si rezultate, fapt care trebuie cunoscut si luat in calcul", subliniaza el. "De asemenea, exista intotdeauna o serie de rezistente care apar la implementarea unei strategii. Cunoasterea acestor rezistente este cruciala pentru a le depasi, fara un consum exagerat de energie si de timp".
Una dintre metodele de implementare este Tabloul de Bord (Balance Scorecard), folosita de Petrom. Lacramioara Diaconu mentioneaza ca aceasta metoda de management reflecta nu numai parametrii financiari, dar si pe cei operationali si "necuantificabili", numiti si parametrii "periferici", care nu sunt de obicei acoperiti de sistemele de management.

"Este vorba de aspecte legate despre clienti si despre piata care ar trebui sa reflecte strategia de ansamblu a activitatii, procese cu o importanta generala pentru companie si subiecte care se intind pe o perioada mai mare de timp, precum probleme culturale".

Un element care nu poate fi neglijat este implicarea angajatilor, continua Diaconu. "Pentru motivarea acestora, ceea ce presupune corecta lor recompensare in functie de performante, consideram potrivita aplicarea sistemului MBO (Management By Objectives), care permite stabilirea si masurarea performantelor individuale".
Robert Maxim atrage atentia si asupra sistemului de control al planului la nivel de top-management si actionari. "Acest sistem este vital, daca ne dorim o strategie functionala", concluzioneaza el. 

Metoda SWOT, sursa valoroasa pentru strategii

 - STRENGHTS - elemente forte sau tari ale organizatiei, competente fundamentale care au la baza resursele si capabilitatile companiei;
 - WEAKNESSES - elementele slabe care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte companii aflate in mediul extern competitional;
 - OPPORTUNITIES - identificarea oportunitatilor din mediul extern pentru eventualele strategii ale organizatiei;
 - THREATS - amenintari potentiale existente pentru organizatie in mediul extern, din partea concurentei sau ca urmare a dinamicii mediului extern.

Principii pentru strategia calitatii (dr. Eduards Deming)
 
 - O constanta preocupare pentru imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv si de a sta cat mai mult in business, creand noi locuri de munca;
 - Managementul trebuie sa-si invete noile responsabilitati si sa preia controlul schimbarii;
 - Sa se renunte la inspectia pentru asigurarea calitatii. Sa se elimine nevoia pentru inspectie in procesele de baza prin implementarea calitatii in toate fazele de realizare a produselor si serviciilor;
 - imbunatatirea continua a sistemul de productie si de service, avand ca rezultate finale imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor simultan cu scaderea costurilor totale;
 - Introducerea instruirii la locul de munca;
 - Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni sa munceasca mai bine;
 - Elimiarea fricii, astfel incat oamenii sa lucreze intr-o atmosfera libera, fara constrangeri si fara frica de penalizare pentru fiecare greseala;
 - Eliminarea barierelor dintre departamente. Angajatii dintr-o companie trebuie sa lucreze ca membrii ai unei singure familii;
 - Eliminarea sloganurilor si lozincilor care tin numai de aparente si nu de esenta procesului de productie;
 - Eliminarea standardelor si evaluarilor cantitative ale rezultatelor si introducerea peste tot a leadershipului;
 - Eliminarea barierelor care ii impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor si care fac, de cele mai multe ori, ca recunoasterea meritelor sa devina un atribut al conducerii;
 - Introducerea unui program viguros de instruire si autoperfectionare;
 - Schimbarea este a tuturor, nu doar a managementului. Fiecare om dintr-o companie trebuie sa produca schimbarea necesara.