Consultantii: Cum sa faci fata crizei

Romanii au inceput sa prinda gustul consultantei: de la finantari pentru productia de submarine si pana la reorganizarea afacerii dupa model corporatist, noii consultanti primesc propuneri din ce in ce mai variate de business, din Timisoara si pana in Constanta. Cine nu a auzit pana acum de Bodo Consulting, BAteam, Consilium Advisors sau Financial View sau trebuie sa deschida bine ochii: noul val de consultanti poate „salva” sume impresionante in bugetul firmei, prin servicii variind de la training la reorganizare, finantare si pana la exitul afacerii. Cu o experienta de zeci de ani in domeniul financiar sau de business, noii consultanti au devenit in timp branduri capabile sa atraga clienti inca de la lansarea pe cont propriu. Anul acesta, tot mai multi specialisti in servicii financiare si de management au parasit bancile sau corporatiile in care au activat, lansand cu succes propriile afaceri: primii clienti au amortizat deja toate cheltuielile noilor afaceri, pe termen mediu, la nici o luna de la lansare. Iar in contextul crizei financiare, foarte multe firme vor fi nevoite sa-si imbunatateasca parametrii cu ajutorul consultantilor, pentru a face fata oricand socurilor viitoare.

Financial View: target pe segmentul mediu
Dragos Cabat si Catalin Dumitrescu au renuntat la cariere impresionante in cadrul unor banci precum Citibank sau Bancpost pentru a-si pune in practica viziunea antreprenoriala: crearea Financial View inseamna nu doar clasicul si mult prea uzitatul termen „un nou challenge”. Firma a demarat efectiv la inceputul lunii septembrie, si ofera consultanta in management, consultanta in intermediere financiara si training.
Desi de mai putin de o luna pe piata, firma este deja pe break-even, avand deja clienti pe partea de consultanta si pe cea de intermediere financiara. Nu exista conditii standardizate, si nici comisioane standard.
„Exista un moment in care ajungi cat de sus se poate in ierarhia unei banci si stii ca mai sus de atat e greu sa penetrezi. Nu am plecat din frustrare: sistemul bancar se misca intr-o zona in care o buna parte din activitate inseamna rutina, iar daca vrei sa faci niste lucruri deosebite trebuie cumva sa iesi in afara sistemului bancar si sa-i oferi servicii. Inauntru pierzi mult prea mult timp cu activitat de rutina”, spune Dragos Cabat, presedinte CFA, managing partner Financial View si fost economist-sef al unor mari banci.  (CFA, sau Chartered Financial Analyst, reprezinta unul din cele mai mari programe de pregatire fi nanciara din lume, alternativa sau cumulativa unui MBA).

Rigiditatea bancara
Cu cat avansezi in ierarhie, cu atat vezi ca lucrurile sunt din ce in ce mai rigide.
Bancile cu care am lucrat noi sunt cu capital strain, deciziile strategice se iau in alta parte si la un moment dat te trezesti ca libertatea pe care o ai este foarte restransa,”spune Catalin Dumitrescu, managing partner, Financial View.
De multe ori intr-o banca se intampla ca anumite proiecte derulate in Romania sa fie anulate de o decizie din strainatate, iar partea de creativitate se diminueaza, si astfel apare standardizarea.
„Noi, in Romania, nu facem decat sa replicam modelele ale unor produse si servicii bancare din alta parte”, spune Dumitrescu.
„Apare acest paradox: esti intr-o pozitie de decizie care din ce in ce mai mult iti este limitata. Mai mare libertate de a veni cu un produs nou are un ofiter obisnuit de relatii cu clientii decat un director, care e limitat la a respecta o strategie interna a bancii”, sustine Cabat.
Aplicarea directa a unui model de succes din occident a dus de multe ori la un insucces in Romania: cultura financiara, psihologia consumatorului,sunt total diferite, modelele produselor si serviciile bancare ar fi trebuit adaptate pietei, lucru care, cel mai adesea, nu se intampla.

Nevoia de training si brokeraj independent
Financial View a fost creat insa tocmai datorita rigidizarii sistemului bancar: exista loc in Romania pentru produse mai bine-mulate pe situatia clientului.
„Am crezut amandoi ca exista un loc foarte important pe piata financiara si bancara din Romania pentru consultanta, este o nevoie foarte mare de training si, in conditiile de scadere a nivelului cunostințelor in medie pe sistemul bancar, e nevoie de oameni care sa aduca proiecte viabile si solide catre banci,” spune Cabat.
„Nivelul profesional al angajatilor bancari a scazut, cazand victima extinderii foarte rapide. In plus, politica de reducere a costurilor face ca banca sa nu poata oferi pozitii si pachete atractive oamenilor cu experienta. Aici apare nevoia de training”, afirma Cabat. Trainingul oferit de Financial View va fi adresat institutiilor financiare in general: de la bancile mici sau mijlocii, fi rmele de pe piata de capital, firmele de investitii, si pana la fondurile de pensii si firmele de asigurari, toate au nevoie de pregatire.
In plus, in conditiile existentei unor consultanti in piata care incheie parteneriate cu bancile, s-a resimtit nevoia unor fi rme independente, care sa lucreze pentru client, fara a reprezenta interesele bancii.
„Cand ai semnat contract cu banca, si esti platit de banca, reprezinti interesele bancii, si atunci, livrezi anumiti clienti catre banci.  Cand inchei contract cu clientul, reprezinti interesele clientului, si orice oferta este negociata cu bancile in conditiile specifice clientului”, spune Dumitrescu.
In contextul inaspririi conditiilor de creditare induse de criza financiara, fata de afluxul creditarilor corporative sau al persoanelor fizice din ultimii ani, bancile gasesc din ce in ce mai greu proiecte de finantare bune. Iar clientii duc lipsa unui consultant care sa explice clar clauzele contractuale sau limbajul bancar si sa traseze cel mai bun traiect de urmat catre un contract de imprumut sau un alt serviciu bancar.
„De multe ori se discuta in limbaje diferite: banca doreste ceva, clientul are, poate, propriul limbaj si gandeste altfel. Este nevoie de aceasta interfatare, in urma careia lucrurile sunt trasate intr-un anumit mod, acceptat de banca”, spune Dumitrescu.
Evident, o firma mica are timp sa se ocupe mai bine de client decat o structura axata pe multe proiecte, care inevitabil nu va putea acorda toata atentia clientilor, in special pe zona companiilor de dimensiuni mai reduse.
„Lucrand intr-o institutie financiara, ii slujesti interesele, si poti avea un dialog cu clientul pana la un anumit nivel, nu ii poti dezvalui toate detaliile. Dupa ce ai lucrat intr-o astfel de institutie financiara poti explica mai bine lucrurile, ce se poate accepta si ce nu”, spune Dumitrescu. „Poti fi mai aproape de client decat un angajat al bancii”, adauga Cabat.
Pe piata exista mii de produse, bancherii nu au timp sa le explice.
„Totodata, de multe ori clientul bancii negociaza anumite aspecte importante pentru el insa neglijeaza alte aspecte mult mai importante: clauzele care il afecteaza pe perioada indelungata nu sunt de obicei foarte bine negociate, un client face mai greu diferenta singur intre importanta clauzelor”, spune Dumitrescu.
Intr-o etapa de dezvoltare viitoare, pe termen mediu, Financial View se gandeste si la servicii de investment banking, precum si la produse legate de IT si servicii financiare. In acelasi timp, Financial View va oferi si consultanta in management. „Un client nu intelege cateodata de ce pierde bani. Si aici intervine un consultant care priveste lucrurile din exterior si ii spune ce trebuie schimbat.”
Exista multe firme care trebuie sa schimbe filosofia firmei de la o structura de familie, la o structura corporatista, spre exemplu: modul de management al unei firme mici e diferit de cel al unei firme in crestere si de al unei firme dezvoltate.
„Nu dorim sa ne oprim intr-un anumit loc. Exista foarte multe idei de dezvoltare pentru lucruri care lipsesc din piata si pe care o firma mica le poate dezvolta,” sustine Dumitrescu.

Consilium Advisors: Dupa 12 ani
Florin Tat si Marian Urzica au parasit Alpha Bank dupa mai mult de 12 ani de activitate.
Ei l-au cooptat in parteneriatul noii firme de consultanta Consilium Advisors si pe Bogdan Nichisoiu, care a activat timp de sase ani in aceeasi banca, si in prezent sustine examenul CFA pentru nivelul final, in al treilea an.
Cum de au luat decizia sa paraseasca o banca in plina crestere din „Top Five”(clasamentul primelor cinci banci in functie de activele nete)?
„S-a resimtit din partea clientilor nevoia de servicii mai personalizate: de la modul cum se structureaza o finantare pana la pregatirea unui plan de afaceri. In banca poti avea un partener de discutie bun, insa pana la urma bancherii isi vad propriul lor interes: incearca sa propuna solutia optima in primul rand din punctul lor de vedere: realizeaza un risk management si un profit management ideal pentru ei, si nu pentru client,” spune Nichisoiu.
„Sesizand oportunitatile, am luat decizia sa iesim din sistemul bancar si oarecum sa-l complementam. A fost si un mix interesant: doi dintre parteneri sunt specialisti in corporate finance, unul in trezorerie,” spune Nichisoiu.
„Inainte de a fonda firma, am fost o luna la Merril Lynch in SUA, unde am vazut ce inseamna private banking, ce inseamna customer satisfaction.
In Romania majoritatea bancilor sunt interesate de cota de piata si de clientii noi, uitand, parca, de clientii vechi. Exista un tratament de parca nu clientul plateste salariile celor din banca, de parca banca asteapta pe un scaun sa vina clientul”, spune Urzica.
Bancile cer sa vorbeasca acelasi limbaj cu companiile - care cateodata poate nu au un CFO asa de bine-pregatit, sau care nu poate vorbi in aceiasi termeni bancari ca un consultant-fost bancher.
„Odata ce clientul e reprezentat de o firma de consultanta, fluxul calitativ de informatii este mai usor inteles. In acelasi timp, cand banca are nevoie de anumite specificatii, tot consultantul cu experienta intelege cel mai bine: fluxul devine foarte mic si foarte condensat.  Flexibilitatea si time-consuming-ul devin astfel alte doua avantaje,” spune Urzica.
Nevoia de libertate, de a inova mai mult, de a folosi mai multe portite fata de o structura corporatista care ingradeste activitatea intr-o oarecare masura, au fost alte motive pentru deschiderea unei firme proprii, spune Florin Tat.
„Intr-o organizatie corporatista sunt lucruri si proceduri clare, nu prea poti iesi din anumite tipare. Asumandu-ne riscul, am decis sa ne asumam statutul de antreprenor. Am speculat si lipsa acestor servicii din piata”, spune Tat.  Investitia initiala a fost de cateva zeci de mii de euro (sub 100.000 de euro).  Reteaua de clienti si parteneri a ajutat firma sa iasa deja pe profit, la mai putin de un an de la lansare. Viitorul apartine consultantei: in Marea Britanie, intre 8 si 10% din angajatii companiilor financiare urmeaza o cariera postcorporativa in firme proprii.

Criza financiara poate genera si oportunitati
Daca la inceputul anului Consilium Advisors anunta un target de 200 de milioane de euro al valorilor intermediate, tinta respectiva a fost modificata.
„Atunci eram chiar la inceput. Ne-am dat seama ca nu trebuie sa urmarim volume, ci sa oferim calitate. Corebusiness ramane atragerea de finantari, insa incercam sa ne diversifi cam pe partea de fuziuni si achizitii, unde avem deja primele mandate. Intram pe niste tranzactii mai sofi sticate,” a mai spus Tat. Consilium reprezinta deja doi clienti, firme romanesti, pe partea de vanzare a afacerii (exit).
Valul crizei financiare globale nu s-a propagat inca in Romania, insa costul finantarii a crescut: consultantul incearca sa vada care sunt beneficiile tranzactiei, care probabil nu se vad intr-o prima etapa, si nu doar costul. Astfel, criza financiara s-ar putea constitui intr-o oportunitate de crestere rapida pentru consultanti.„Piata de capital locala si bancile sunt in expectativa. Dobanzile au crescut cu 1-1,5% in medie fata de anul trecut, marjele nu s-au marit foarte mult, insa nu asta este important: noi nu privim o tranzactie doar prin prisma costului, ci a intregii structuri de finantare”, a mai spus Tat.
„Nu suntem un simplu broker care colectam un credit din piata. Niciodata nu vom recomanda unui client sa aleaga cea mai ieftina oferta. Sunt situatii in care ii spunem clientului daca un astfel de proiect nu are sens, intrucat l-ar indatora prea mult sau din motive care tin de fezabilitatea proiectului”, a mai spus Tat.
Inainte de a semna un mandat cu firma de consultanta, planul clientului este pre-analizat.
„In contextul crizei globale, noi facilitam atragerea de capital, fie de debt [n.r datorie], fi e de equity [n.r.coparticipare la capital], iar clientul isi da seama ca are nevoie de expertiza suplimentara si apeleaza la un specialist,” spune Tat.
Daca la inceput Consilium a mizat mai mult pe tranzactii imobiliare, intre timp domeniile s-au diversificat: au fost atrasi clienti din sectorul energiei (trading), productiei, FMCG (produse de larg consum), farmaceutic si al constructiilor.

Mai putin real-estate
Institutiile de credit sunt interesate in prezent mai putin de segmentul imobiliar, si mai mult de partea de dezvoltare a relatiilor de business, comerciale. Oficialii Consilium Advisors spun insa ca desi finantarea imobiliara a ajuns la un inghet, bancile nu vor inchide robinetul finantarilor si pentru partea comerciala.
Nici finantarile imobiliare nu au disparut cu totul, insa numai proiectele foarte bine puse la punct isi gasesc finantare.
Volumul mediu al finantarilor intermediate de Consilium Advisors este 4-5 milioane de euro, pragul-tinta minim fiind de 2 milioane de euro.
Comisioanele percepute sunt un „success-fee” platit de catre client. Consilium, asemenea Financial View, nu primeste comisioane din partea bancilor.
„Dupa ce lucrurile vor incepe sa se aseze, vom continua cu partea de advisory ca si core-business. Ne-am diversificat si pe segmentul fuziunilor si achizitiilor: afacerile romanilor incep sa se maturizeze si sa devina atractive la vanzare. Probleme sunt deocamdata cu investitorii financiari, nu si cu cei strategici”, a mai spus Marian Urzica.

Bodo Consulting- intre private equity si catedra
De la management la leadership, cartile de specialitate americane nu sunt aplicabile in Romania, spune Francisc Bodo. Diferentele dintre cultura corporatista occidentala si cea romaneasca sunt date de lipsa certificarii oamenilor. Piata occidentala este foarte standardizata: candidatura la un post e data de certificate profesionale. In Romania, abordarea unei companii prin prisma sfaturilor date de diversi guru este gresita: oamenii nu sunt certificati, insa stiu ce au de facut lovindu-se de situatii practice. Asta nu inseamna, insa, ca experienta lor nu poate fi limitata.
„Asta [n.r. – lipsa certifi carilor] se intampla pentru ca acum 18 ani aici in Romania nu era nimic. In Occident nu se poate face nici o meserie fara certificare”, spune Bodo.

Demararea afacerii
Dupa 11 ani si jumatate si opt proiecte dezvoltate pentru firma de administrare a activelor de private equity GED, la mijlocul acestui an, Francics Bodo a decis sa paraseasca fondurile de investitii pentru a se dedica afacerii personale.
„Este vorba despre spiritul de libertate pe care l-am avut inca de la primul loc de munca, si este vorba de influenta hotaratoare pe care a avut-o un profesor asupra mea in ultimii ani de facultate, care m-a provocat extrem de mult si ma obligat sa gandesc: ma incuia intr-un birou si lasa ca din intamplare o carte pe coltul mesei”, spune Bodo.
„De ce consultanta? Pentru ca la momentul iunie 2008 aveam dorinta de a fi implicat. Am avut inclusiv invitatii din partea partenerilor de afaceri, in diferite domenii. Am cochetat cu ideea, mi-a placut afacerea, si cand era cat pe ce sa fac pasul, am realizat ca nu ma valorific integral”, spune Bodo.
Dupa lansarea Bodo Consulting din iunie 2008, au venit si primii clienti.
„Avem un client care doreste sa-i facem un proiect de relativ lunga durata, care va dura cam doi ani si jumatate, de management al schimbarii-‚management of change’. Ma simt ca la mansa unui avion cu care n-am mai zburat niciodata, dupa ce am zburat insa cu multe alte tipuri de avioane,” spune Bodo.
Clientul are o organizatie de cateva sute de persoane dependente de fondatori: obiectivul prim il reprezinta tranzitia de la o organizatie de tip antreprenorial la una de tip institutional. „Asta in conditiile in care timp de doi ani si jumatate trebuie sa mentinem parametrii de performanta. E ca o operatie pe cord deschis.”
Un alt proiect presupune exitul unei companii mari, divestite initial de o multinationala si preluata de un investitor roman.
In fine, din iunie si pana in prezent, Bodo Consulting a atras un al treilea client: un actionar care intentioneaza sa-si vanda firma.
„Totusi, nu am dori sa ne axam doar pe fuziuni si achizitii,” a mai spus Bodo.
„In orice situatie, rezultatul este proportional cu sumele investite. Cand investesti in profesia ta si in relatia ta cu cei din jur, intotdeauna vei culege roadele”, spune Bodo.
Unul dintre cei mai cunoscuti private equity chief investment officers in Romania, Bodo s-a alaturat echipei companiei spaniole de management al activelor GED, unul dintre pionierii investitiilor cu capital privat inchis in Romania, in ianuarie 1997. GED a administrat printre primele fonduri de private equity din Romania –
Romanian Post Privatization Fund (RPPF) sau Eastern I, un fond - test lansat de marii investitori institutionali precum BERD in piata, in valoare de 44 de milioane de euro. Au urmat fondurile GED Eastern II, in valoare de 150 de milioane de euro, cat si un fond de investitii imobiliare, REEI, in valoare de 60 de milioane de euro si cu intentia de a urca la 100 de milioane de euro.
Bodo a initiat, dezvoltat si a inchis numeroase tranzactii GED de-a lungul anilor.
In 1998, a inceput sa predea Evaluarea Firmei la Academia de Studii Economice, sub bagheta Sefului de Catedra - Geo Vasilescu. Timpul limitat nu i-a permis sa continue predarea.
„Alaturi de colegii de la Fondul Romano-American de Investitii, am fost cronologic cei care am trasat primii pasi in private equity. Lumea stie cum era mediul de afaceri acum 10-12 ani: alta planeta. Ceea ce pot sa spun este ca climatul de afaceri s-a schimbat enorm in aceasta perioada in tara noastra. Asta nu inseamna ca avem o piata matura, profunda, asezata, in care sa functioneze niste reguli dupa criteriul occidental,” spune el.
„Presa vede activitatea unui fond de private equity doar in momentul in care se vinde sau se cumpara ceva. Tot procesul acela de furnicuta nu se vede.
De fapt acolo e tot secretul: noi nu am facut M&A: incheiam tranzactia si ramaneam cu fi rma in brate. O cresteam si trebuia s-o si maritam”.

BAteam – imbunatatirea proceselor de management
Cristian Pielescu a avut o experienta de sapte ani in cadrul companiei telecom Orange si trei ani in interiorul distribuitorului si re-seller-ului de electrocasnice Flanco, inainte si dupa fuziunea cu firma similara Flamingo.  A condus departamentul de IT si aprovizionare (replenishment) al Flanco.
„Orientarea catre consultanta, analiza si optimizare a afacerii o aveam mai demult, inca din perioada Orange. Acolo, dar si la Flanco am condus proiecte de optimizare a proceselor, cum ar fi fluxurile de aprovizionare din supplychain, iar dupa fuziunea cu Flamingo am condus procesul de integrare postfuziune.
A fost un proiect exhaustiv: ne-am uitat in ambele companii si am redesenat intreaga structura si cultura de procese.”
Cu aceste experiente in spate, si cu gandul de a avea propria companie, Pielescu a creat o companie de consultanta de business dar si o fi rma de IT, care se ocupa cu dezvoltarea software, implementare de infrastructura IT – retea, servere de mail, securitate si dezvoltarea structurilor interne.
De la lansarea fi rmei de consultanta, care a avut loc la inceputul anului, BAteam a terminat cinci proiecte si are BAteam – imbunatatirea proceselor de management un al saselea in curs de finalizare. „Avem un client din domeniul brokerajului bancar, unul din domeniul serviciilor de consultanta financiar- fiscala si de audit, clienti din retail si productie.” BAteam a plecat la drum cu o echipa specializata in retail, logistica, FMCG si productie.
„Incercam sa avem o abordare diferita fata de consultanta clasica, a firmelor mari. Incercam sa fim mai cu picioarele pe pamant, pragmatici fata de client, asta in primul rand prin oamenii nostri, care au fost directori de fabrica, directori de firme logistice si de transport- deci au trait cu lucrurile acelea pe care incercam sa le optimizam la clienti”. Astfel, consultantii inteleg mai bine procesele, si vin cu o implementare mai practica, apropiata de realitate, si nu de o situatie ideala, greu de atins, asa cum fac alte firme.

Transformarea proceselor din interiorul unei companii
BAteam ofera servicii de optimizare de procese cu ajutorul a doua linii proprii de business: transformarea si modelarea proceselor afacerii.
Prima linie de business, similara consultantei clasice, utilizeaza standardul cel mai nou in piata,„8Ω”, care se bazeaza pe opt metodologii noi in care se deruleaza proiectele de optimizare si desenarea conceptelor care stau la baza interactiunii cu clientul.
„Conceptul „8Ω” reprezinta o transformare continua a organizatiilor. El schimba in special firmele care se axeaza pe o structura de functiuni unde totul se bazeaza pe o organigrama si procesele se cunosc doar in parte, ele plimbandu-se intre departamente, fara a fi limpede pentru organizatii ca exista”, spune Pielescu.
„Prin acest gen de proiecte incercam sa scoatem procesele deasupra organigramei. Ea trebuie sa existe din punct de vedere administrativ, insa procesul care trece transversal prin companie trebuie sa primeze. Se optimizeaza zonele de rupere (breakpoints) care de obicei apar tocmai intre departamente”.
In al doilea rand, sunt modificate paradigmele care stau la baza relatiilor cu clientii: interactiunea cu clientul este studiata, sunt identificate si optimizate sau cel putin scurtate procesele in speta. „Cel mai bun exemplu este al unui client al unei banci care vrea sa isi deschida un credit, suna la call-center, este re-directionat dintr-o parte in alta, e pus pe ‚hold’, si dupa o saptamana i se cer acte in plus: clientul, evident, nu este multumit”.

Modelarea proceselor afacerii
Un al doilea concept, legat de IT si care il completeaza pe primul, in special oferit companiilor medii si mari, este cel de business process modelling.
Exista aplicatii IT de tip workflow –fluxuri de informatii sau documente si care iti permit sa modelezi procedurile analizate anterior conform conceptului 8Ω.”
Avantajul: intr-o organizatie mare exista foarte multe procese care trebuie optimizate tinand cont de toate celelalte. Pot fi facute optimizari mici si succesive, care sa nu interactioneze negativ cu celelalte operatiuni. In acelasi timp, sunt analizate intarzierile din sistem.
„Avem rezultate pentru ca modificand in aplicatia respectiva unii parametri, putem urmari efectuarea lor. Fara aplicatia IT nu ai de unde sa stii daca sfatul chiar este urmat, si angajatii fac ceea ce li se spune”.
In practica, insa, BAteam s-a lovit de reticenta angajatilor firmelor fata de solutiile impuse. Cel mai ieftin proiect, la o firma mica, a fost de 6.000 de euro, iar la firmele medii si mari consultanta poate ajunge pana la sute de mii de euro.
Cel mai palpabil rezultat al BAteam a fost legate de analiza gamei de produse si a stocului existent. „Am obtinut o scadere valorica a stocului de 15%, crescand in acelasi timp disponibilitatea in amplasamentele unde a fost nevoie.  Pe produsele cu cerere disponibilitatea era de minus 35%, si a scazut la 10-12%, dupa ce s-a facut un portofoliu corect”, a mai spus Pielescu.

Tinta: firmele medii si mari, romanesti
Cererea pietei pentru servicii de consultanta aluneca dinspre multinationale catre firmele romanesti conduse antreprenorial. Multinationalele si-au implementat in mare parte dupa model occidental, din timp, obligate de fi rmele-mama, sisteme de reducere a costurilor si de eliminare a riscurilor.
Marja profitului scade, odata cu maturizarea pietelor, si e important ce anume se taie din costuri pentru a creste venitul si marja profitului.
Astfel, in noile conditii de piata, firmele romanesti sufera cel mai mult de pe urma lipsei unor sisteme de management bine puse la punct, oricare ar fi acelea. Iar consultantii specializati independenti sunt cei mai in masura sa fereasca firmele de socuri, mai ales in contextul iminentei recesiuni globale.

articol scris de Bogdan TUDORACHE -