Liderul din noi

Este leadership-ul determinat de ceea ce stim sau de cine suntem? Daca este determinat sau in directa relatie cu ceea ce stim despre el, atunci trebuie doar sa obtinem materiale bune despre leadership si in rest totul merge de la sine. Probabil ca deja ati trecut prin acest proces, dar daca a fi un lider este determinat de cine sunteti, ce schimbare veti face ca sa satisfaceti standardul intern "absolut" in materie de leadership? Traim intr-un univers in care suntem afectati de mecanica cuantica. La nivel personal orice nesiguranta sau ezitare in a fi ceva, inclusiv un lider, este imediat resimtita de ceilalti. Asa se face ca noi credem ca putem ascunde acest lucru prin strategie, dar realitatea este ca in cele din urma suntem ultimii care aflam "secretul" pe care ceilalti il cunosc demult.

Leadership-ul a devenit un "buzz word" (pe buzele tuturor) in lumea de corporatii sau in organizatii publice. Stim ca este un fel de a fi esential pentru dezvoltarea individului si a organizatiei din care face parte, avem instrumente si standarde interioare ca sa il "masuram", stim cand este si stim cand nu este, dar cum il facem sa apara acolo unde este nevoie? Intr-un fel, suntem echipati cu termometre, dar pare foarte greu sau adesea imposibil sa crestem sau sa coboram temperatura.

Ce stim despre leadership deja?

"Se stie" ca lumea se imparte in doua: cei care ii urmeaza pe lideri si cei care sunt lideri. Din ce categorie faceti parte si ce conditioneaza acest fel de a fi? Daca sunteti cineva care face ce i se spune... de ce? Daca sunteti cineva care ii face pe altii sa va urmeze... de ce? Oare exista posibilitatea de a alege categoria din care facem parte?
Ne nastem lideri? Este o gena in codul nostru genetic responsabila de leadership?
Daca raspunsul este afirmativ, atunci inseamna ca intr-un viitor nu prea indepartat vom putea merge la laboratorul local de inginerie genetica si vom muta "intrerupatorul" pe "ON". Sigur ca atunci apare o alta problema evidenta...

Am fi mai multi lideri daca mediul permite?

Puteti sa va aduceti aminte de situatii potrivnice in care ati devenit lideri? Poate chiar in cadrul companiei dvs. ati fost surprinsi de colegi care au "devenit" lideri in situatii de criza? Situatii in care nici ei si nici alti oameni din companie nu au prevazut acest lucru?

Este necesar ca un lider sa fie placut de ceilalti?

Poate aveti exemple imediate, poate chiar sunteti un lider nu tocmai "popular", dar aveti respectul celorlalti dincolo de titlul sau pozitia in organizatie. Literatura este plina de exemple de lideri nepopulari care au dus organizatiile pe culmi de succes neasteptate... Care este sursa succesului lor?

Este lider cineva care are deja putere?

Stim ca un lider adevarat este o persoana puternica, dar asta inseamna cineva care aplica forta? Cu siguranta nu. Un lider puternic creeaza unitate in echipe in care membrii se plac sau nu, este creativ sau foloseste creativitatea echipei unite pentru a intrevedea noi oportunitati in locuri nepopulare, este prudent atunci cand nici un pericol nu este la orizont si are curajul sa treaca dincolo de acordul oamenilor bazat pe "bunul simt". Daca puterea este un ingredient esential sau vine odata cu a fi un lider, ce sta la baza acestei puteri?

Un punct de vedere radical:  UN LIDER ESTE VIITORUL ORGANIZATIEI

Prin "viitor" intelegem viziunea la nivel de organizatie sau intentia strategica. Orice angajat intr-o companie - de la director general pana la portar - este lider daca reprezinta viitorul organizatiei. Este esential sa vedeti ca este vorba de un fel de a fi - A FI viitorul organizatiei.
Daca directorul general este viitorul organizatiei, acest lucru se va vedea in cine este fata de colegi si in ceea ce face in discutiile despre strategie cu Consiliul de Administratie, actionarii principali, echipa executiva si, in cele din urma, cu fiecare angajat.
Daca cineva din echipa executiva sau de operatiuni este "viitorul organizatiei" acest lucru se va vedea in calitatea muncii in echipa, in planificarea si gestionarea proiectelor, calitatea produselor, livrarea la timp, satisfactia clientilor, etc. 
Orice angajat, daca este viitorul organizatiei, are un viitor personal sincronizat cu cel al companiei si actiunile sale sunt in concordanta cu acel viitor. O persoana care isi asuma viitorul este un lider.

Dan Yankelovich, sociolog, analist al opiniei publice: "Cand angajatii internalizeaza viziunea companiei din care fac parte, acea viziune devine forta motrice a organizatiei. Putini factori din cadrul organizatiei sunt la fel de decisivi pentru succesul companiei ca preluarea si asumarea viziunii sau a strategiei la fiecare nivel al companiei. Cu toate acestea, rareori viziunea organizatiei ajunge la toti angajatii. Atunci cand acestea sunt impuse de catre conducere sau de o persoana, in cel mai bun caz oamenii se supun acestor viziuni, dar nu li se dedica.

Cand conducerea si angajatii sunt dedicati viziunii si viitorului unei companii, se creeaza o organizatie agila, flexibila si suficient de puternica pentru a-si pastra avantajul competitional - dar foarte putini sunt cei care stiu sa genereze un astfel de angajament..."

Cum poate deveni cineva viitorul organizatiei?

Un alt punct de vedere radical:  "Comportamentul oamenilor este direct corelat cu felul in care lumea le 'apare' lor". 

Felul in care oamenii traiesc sau au experienta lumii inconjuratoare este elementul decisiv pentru felul in care se comporta. Desi exista o realitate fizica obiectiva, fiecare persoana are un punct de vedere unic al felului in care ii "apare" lumea, iar comportamentul sau este dictat de aceasta perceptie. Oamenii traiesc experienta punctului lor de vedere, a perspectivei lor nu ca o interpretare, ci ca realitatea insasi. Oricat de mult training se face, oricat de multe abilitati noi sunt dobandite, sau oricat de motivationale sunt afisele de pe pereti sau de pe desktop, ele nu vor schimba felul in care lumea "apare" fiecarui individ. 

Inca un punct de vedere radical: "Felul in care 'apare' lumea traieste in limbaj, este o conversatie care genereaza un fel de a fi, de a actiona, toate fiind in concordanta unele cu altele".

Dincolo de a oferi un model sau o teorie, aceasta abordare ofera individului obisnuit abilitatea de a deveni un lider, de a fi pe "terenul de joc" in companie, organizatie sau comunitate prin comunicare. Prin acest model este posibil sa se transforme felul in care lumea "apare" si pentru grupuri mari de oameni intr-un timp foarte scurt. Din moment ce felul in care "apare" lumea, actiunile individului, echipei si companiei sunt corelate, transformarea aduce un beneficiu imediat si de proportii asupra identitatii oamenilor ca lideri si asupra performantei lor.

Succesul acestei abordari in cadrul "Noii Paradigme pentru Performanta" (Landmark Education Business Development - LEBD) este dovedit in lucrul cu companii foarte mari de oameni, cu grupuri foarte diverse atat din punct de vedere etnic, rasial, educational, cat si ca pozitie in organizatie.
Unul din proiectele noastre este cu Lonmin (Africa de Sud) - a treia mina de platina din lume. Avand 25.000 de angajati, compania trece printr-o transformare organizationala in care se cere ca fiecare angajat sa fie lider la locul de munca. Un obiectiv aparent imposibil care a devenit realitate dupa un an de lucru cu 6.000 de oameni, care au derulat diverse proiecte cu rezultate fara precedent in companie (in ceea ce priveste siguranta la locul de munca, productivitatea, implementarea cu succes a Six Sigma, sincronizarea si aderarea tuturor oamenilor la noul viitor al companiei).
Intr-un timp record, toti angajatii si sindicatele care istoric erau in pozitii adverse au creat un nou contract colectiv de munca pe cinci ani - unic in Africa de Sud, pe cale de a deveni un model. Toate aceste lucruri au fost posibile prin descatusarea calitatii de lider la omul obisnuit prin comunicare. 

"Un lider este un om obisnuit care traieste o posibilitate extraordinara".
Steve Zaffron, CEO LEBD 

Dan Mocanu este senior consultant la Landmark Education Business Development. A plecat din Statele Unite dupa 17 ani, lasand in urma pozitia de inginer-sef la Microsoft. Scopul sau declarat este sa aduca Noua Paradigma de Performanta in mediul de afaceri romanesc.
"Succesul Irlandei nu este intamplator. Noi avem acces la un viitor cel putin tot atat de stralucit, intr-un timp foarte scurt", sustine el.