Despre schimbare in organizatie

Am intrat intr-o noua era - era informatiei - care modeleaza in totalitate modul in care ne comportam in fata schimbarii si a conditiilor care fac posibila schimbarea la nivel individual, organizational, de comunitate si chiar mai departe. Traim intr-un "sat global" si o anumita situatie din Asia poate avea impact asupra Europei.

Cu totii suntem interdependenti unul de celalalt si putem obtine ceva acum pentru ca avem acces la informatie, care ajunge aproape oriunde, instant. Ceea ce pana acum avea nevoie de timp sa ajunga este acum instantaneu, iar ceea ce era greu de atins este acum chiar aici: tandemul spatiu - timp in informatie.

Cauza si efectul sunt in mod egal influentate de asta: un eveniment care pare ciudat si insultator intr-o anumita parte a lumii, poate fi consecinta previzibila a ceva ce s-a intamplat in alta parte a lumii. Un cutremur in Asia poate transmite o unda mare de soc in Africa. Accesul instant la informatie coreleaza cele doua evenimente.

Nu este greu de vazut si multi dintre noi simt sau au simtit la un moment dat nevoia de a schimba ceva in organizatia din care facem parte. Daca veniturile scad brusc sau sunt sub target, daca un competitor nou apare pe piata, daca numarul de angajati este prea mare sau o companie nu poate face fata cererii si asa mai departe...  atunci este cazul unei schimbari.

Intrebarea este "Cum ar trebui sa abordam schimbarea in general" si ce trebuie schimbat cu adevarat?
Aici intervine paradoxul schimbarii reale: o companie este limitata din start de strategiile deja cunoscute pe care le-a aplicat de-a lungul timpului pentru a face fata succesului sau esecului. Acest tip de schimbare poate conduce, in cel mai bun caz, la o imbunatatire, facilitand pe termen scurt supravietuirea. insa o companie nu poate realiza o schimbare radicala, folosind instrumentele pe care le-a folosit in trecut. De ce?

Pentru ca daca schimbarea reala ar fi putut veni din interior s-ar fi intamplat deja... Asta este o veste buna pentru consultanti, in ceea ce priveste oportunitatile de afaceri, dar este in acelasi timp o provocare in aria impactului radical, pozitiv si de durata.

Aveti in vedere ca in domeniul schimbarii radicale este intotdeauna ceva decisiv ascuns vederii, pe care o organizatie sau o companie nu o poate distinge pe cont propriu. Este ca ochiul care nu se poate vedea pe sine insusi decat reflectat in ceva din exterior, o oglinda sau o suprafata limpede de apa. Dar, chiar si atunci, este evident sau nu ca tu esti cel care se reflecta?

Iata un exemplu de factor decisiv ascuns vederii, evidentiat printr-o statistica Price Waterhouse & Coopers. Compania a realizat un studiu care dovedeste rolul incontestabil al leadership-ului in proiectele de management al schimbarii (Price Waterhouse & Coopers, 2002).

Principalele concluzii ale raportului sunt:
 - 80% din initiativele de schimbari majore esueaza;
 - 75% din aceste esecuri sunt cauzate de un leadership slab;
 - 70% din initiativele de schimbare pornesc cu un leadership slab;
 - 100% din initiativele de schimbare cu un leadership slab pe termen lung esueaza.

Aceste statistici descurajante sporesc urgenta pentru adoptarea unei noi metodologii in managementul schimbarii. Astazi, leadershipul a devenit cuvantul cheie in lumea afacerilor si este unul dintre principalele propozitii de "vanzare" pentru consultantii de afaceri, inclusiv eu. As putea adauga ca munca in echipa, productivitatea, proprietatea si (cea mai provocatoare dintre toate) alinierea sunt componente cheie in ceea ce face o afacere de succes sau chiar viabila. 

intrebarea este... cum ne dam seama de ce lipseste cu adevarat si cum acoperim aceasta lipsa pe termen lung?
De exemplu, s-ar putea crede ca succesul unui proiect este garantat daca exista instrumentele, procedurile, sistemele, etc. potrivite pentru administrarea proiectului, cand de fapt modul de a fi (leadership) este decisiv. A avea oameni care sa se ocupe fiecare de o bucata din proiect este de departe mai eficient decat a controla oamenii sa faca anumite lucruri.

Schimbarea de tip familiar presupune ca inovatia este asimilata de credintele si perceptiile existente si este respinsa cand nu se incadreaza in mediul de lucru existent. Alternativa la aceasta perspectiva vizeaza mediul existent de perceptii si credinte, sau paradigma, ca parte a procesului schimbarii.

Paradigmele, astfel, formeaza limitele sau parametrii posibilei schimbari. Schimbarile propuse care nu se incadreaza in paradigmele existente pur si simplu nu au efect.

Schimbarea de paradigma are loc cand modelele existente sutn considerate "falimentare" de catre cei care le-au experimentat.

Reamintesc aici comentariile lui Steve Zaffron (CEO Landmark Education Business Development) privind etapa decisiva din cadrul unei schimbari fundamentale.

"O perspectiva radicala: Paradigmele exista sau convietuiesc in limbaj.

Filosoful Martin Heidegger spunea ca limbajul este "Casa vietii" ("The House of Being"; Heidegger, 1977, p. 193.) Asta nu inseamna ca limbajul este pur si simplu incifrarea gandirii. O astfel de viziune este o perspectiva ingusta si inexacta a naturii si functiei limbajului.

O alta perspectiva radicala: Comportamentul oamenilor este corelat la modul in care lumea "li se intampla" lor.

Aceasta propozitie, in aparenta simpla, contine cateva notiuni radicale. Modul in care oamenii "experimenteaza" lumea - modul in care lumea "li se intampla" lor sau cum "li se infatiseaza" - este critic pentru comportamentul lor.

Chiar daca exista o realitate fizica obiectiva, fiecare persoana are modul sau unic de a experiementa lumea inconjuratoare, iar comportamentul lor este corelat la aceasta experienta, nu la "lumea reala". Experienta lor este o interpretare a realitatii. Sumarizand, actiunile oamenilor si experienta lumii sunt intotdeauna corelate.
Nici numarul de traininguri, nici dezvoltarea de aptitudini sau posterele motivationale nu vor schimba modul in care lumea "se intampla".

O alta perspectiva radicala: Cultura corporatista a unei organizatii sta intr-o retea de conversatii - oamenii, individual sau in grup, poarta discutii despre viitorul pe termen scurt, mediu si lung.

Planul muncii depuse isi are radacina in premisele ca o cultura organizationala corporatista are la baza aceasta retea de conversatii. Adesea, ele sunt construite pe o agenda si nu sunt in general aliniate sau fidele viziunii organizatiei. Schimbarea acestei retele conversationale altereaza fundamental natura organizatiei, rezultand intr-o schimbare organizationala dramatica.

O alta perspectiva radicala: Schimbarea unei paradigme este o functie de comunicare.

Pe langa faptul ca ofera un model sau o teorie, aceasta noua abordare pune participantii fata in fata cu organizatia din care fac parte, fie ea o companie, o comunitate sau orice alt tip de organizatie. Metodologia vizeaza identificarea de noi oportunitati pentru a influenta performanta organizatiei prin comunicare.

Oamenii disting ceea ce este posibil cand aceste conversatii sunt aliniate la viziunea organizatiei. Din moment ce modul in care lumea se intampla si actiunile sunt corelate, aceasta miscare determina o schimbare imediata si tangibila in performanta oamenilor". (Zaffron and Logan, 2006).

In concluzie, a vorbi nu este ieftin...

danmocanu@lebd.com

articol scris de Dan MOCANU -