AVANTAJUL COMPETITIV - What's all about?

Global Remix - Reasezari de forte
Mai repede ca oricine, China a invatat lectia competitivitatii in noua economie globala si a mizat pe doua atuuri: costurile reduse cu forta de munca si adaptabilitatea. Ca urmare, in 2007 Produsul Intern Brut al Chinei a crescut cu 11,4%. In acelasi an, PIB-ul Statelor Unite a crescut cu numai 1,9%. Pentru 2008 se prevede o "incetinire"a cresterii chineze la "doar" 9,5 sau 10%.

La rindul sau, India a avut anul trecut o crestere de 9,4%. Este adevarat ca in prezent Statele Unite reprezinta 27,5% din PIB-ul mondial, in vreme ce China reprezinta doar 5,4% dar ritmul de crestere justifica previziunile ca in 2027 China va deveni economia dominanta in lume, depasind Statele Unite, iar  India, la randul sau, va depasi Japonia in viitorii 20 de ani si va depasi Statele Unite in viitorii 45 de ani.

"Cand China se va trezi, lumea se va cutremura" spunea Napoleon I. Dupa 200 de ani trezirea economica a Chinei cutremura piata materiilor prime. Recordurile la pretul petrolului, dar si deficitul de produse agricole de baza la nivel global, sunt, daca nu in totalitate cu siguranta in mare parte, rezultatul celor 11 procente de crestere anuala chineza.

"China era pana acum factor de dez-inflatie datorita produselor ieftine pe care le punea pe piata. insa China a devenit factor inflationist la nivel global datorita consumului crescand de materii prime" atrage atentia profesorul Richard Scase, de la Universitatea din Kent. Opinia este impartasita de Florian Libocor, economistul sef al BRD-Societe Generale: "Nu se poate vorbi de economia globala ignorand Asia. China a devenit deja un lider. India este un viitor lider in aceasta economie".

Cand indienii de la Mittal Steel au cumparat Sidex, comunitatea economica internationala nu a fost prea emotionata. Dupa cum s-a dovedit, insa, Sidex nu era decat "aperitivul" pentru apetitul indienilor, care au "inghitit" fara complexe, cel mai mare producator european de otel, Arcelor.

La randul sau, Tata Motors a produs valva lansand masina de 2500 de dolari, adaptata tocmai exigentelor modeste de pe piata indiana si sud-est asiatica, dar la scurt timp dupa aceea a facut, tot fara complexe, saltul urmtor, mult mai spectaculos, devenind proprietarul marcilor Jaguar si Land Rover.

Pentru China si India, dar si pentru alte tari emergente care isi bazeaza cresterea in primul rand pe costurile scazute, calitatea produselor proprii ramane un handicap major. Este evident ca in conditiile acestea, daca nu vor sa ramana in urma, Europa si America trebuie sa se orienteze tocmai pe productia de inalta calitate si pe tehnologiile  de varf, iar pentru asa ceva punctul de pornire este scoala. Richard Scase atrage atentia ca prima conditie este educatia in general, incepand cu limbile straine, iar a doua este educatia in domeniul  IT si comunicatii.

Cele doua cerinte constituie puncte de pornire de la care orice economie poate deveni parte a mediului economic global. Suedia si Australia sunt doua exemple de tari care au constientizat aceste imperative:  "in Suedia, toti copiii incep sa invete engleza de la varsta de 7 ani. La 11 ani fiecare elev poseda deja propriul sau laptop pe care il poate lua si acasa, ca sa lucreze pe el. in Australia, o tara cu populatie de dimensiunea Romaniei, 22 de milioane de locuitori, au fost introduse aceleasi politici de educatie ca in Suedia".

Sistemul modern de educatie le permite, deocamdata, europenilor si americanilor, "vechi actori" economici, sa fie in frunte in activitatile de cercetare-dezvoltare de produse noi, competitive pe piata. Faptul ca Nokia este liderul mondial al telefoniei mobile ofera Finlandei un mare avantaj competitiv, desi in Finlanda costurile sunt foarte mari, in primul rand cele cu forte de munca.

Problema "vechilor" actori este ca "noii" actori se grabesc sa recupereze handicapul. China este a doua tara, dupa Statele Unite, ca nivel absolut al cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Daca SUV-ul chinezesc CEO este ironizat de europeni ca fiind o copie fara scrupule a BMW -ului X5, deja analistii pietei auto anunta ca cea mai mare universitate din China si-a creat o facultate proprie de design auto. La randu sau, achizitionand Jaguar si Land Rover, Tata Motors a aratat ca nu se teme sa se lanseze in productia de produse-etalon in materie de calitate.

Unde se afla Romania?
In aceasta reasezare globala de forte Romania a mizat, pana acum, in primul rand pe costurile scazute cu forta de munca calificata. Nokia a parasit Bochum si a venit la Jucu din acest motiv, din acelasi motiv Loganul este un mare succes pentru Renault si acelasi argument a fost determinant pentru cele 7 miliarde de euro Investitii Staine Directe pe care le-a atras anul trecut tara noastra.

Pana in prezent la noi salariile s-au mentinut atat de mici incat costurile au ramas atractive desi eficienta energetica, unul din principalii indicatori de performanta economica, este sub orice critica: Romania consuma pe unitate de PIB de 6 ori mai multa energie decat media europeana. Greva de la Dacia, soldata cu cresterea salariilor cu 28% este, insa, un prim semn ca situatia incepe sa se schimbe. "Pana acum ati reusit sa atrageti foarte multe ISD. Felicitari ! Dar le-ati atras datorita costurilor scazute. Ce se va intampla in 5 sau 10 ani, atunci cand acest avantaj competitiv va disparea? ISD sunt in scadere in toata Europa, inclusiv in Marea Britanie, care era un pol de atractie pentru investitori" afirma Richard Scase.

Desi in materie de informatizare a sistemului de invatamant Romania este inca departe de Suedia, potentialul exista, el a fost confirmat si trebui doar valorificat. Dupa cum amintea analistul Bogdan Baltazar  "trebuie sa valorificam nivelul inalt de pregatire al absolventilor de facultate. Nu era o inventie a lui Ceausescu ca tinerii nostri castigau premii la olimpiadele internationale de matematica. Avem aceste creiere in aceasta tara si trebuie sa le folosim ca sa atragem investitii de calitate".

Din pacate, dezavantajele competitive ale Romaniei deja tind sa eclipseze avantajele si nu este vorba numai de ineficienta energetica . Un om de afaceri austriac remarca, de curand, ca in Romania stapan absolut este "sfantul Birocratius" si daca nu ai cel putin 4 stampile pe un document, nu esti om.

Birocratia si legislatia complicata constituie un  obstacol major in cales investitiilor. intr-un clasament alcatuit de FMI din punctul de vedere al usurintei de a incepe o afacere, pe primul loc este Australia, unde este nevoie de numai 2 zile pentru infiintarea unei companii. in acest clasament Romania este pe locul 26, pentru ca la noi este nevoie de 2 saptamani de demersuri pentru a infiinta o societate comerciala. "De ce pentru aceeasi treaba pentru care in Australia este nevoie de 2 zile, in Romania este nevoie de 2 saptamani?" se intreaba, Richad Scase.

Infrastructura este alt motiv care reduce competitivitatea si atractivitatea Romaniei. Multi oameni de afaceri straini care se lovesc deja de nivelurile ridicate ale salariilor si ale preturilor terenurilor din Timisoara, sau Bucuresti, ar dori sa investeasca in Moldova, unde costurile sunt considerabil mai mici, dar de la granita de Vest pana in Moldova camioanele pierd mai mult timp decat de la Paris pana la granita Romaniei.

Nici aeroporturile din Iasi si Suceava nu corespund cerintelor traficului aerian modern. Bogdan Baltazar este categoric: "Avem nevoie de infrastructura, de comunicatii, de aeroporturi, de tot ceea ce tine de infrastructura. Investitorii de calitate pot aduce in Romania bani, know-how, pot permite conectarea la canalele globale de distributie, dar nu pot aduce sosele, nu pot aduce cai ferate. Asta trebuie sa facem noi, si nu facem!".

Daca la capitolul eficienta energetica nu sunt mari sperante pe termen scurt, se pare ca se va face, totusi, ceva in ce priveste sistemul rutier, dar asta numai dupa ce Ford a spus clar ca nu investeste daca guvernul nu se angajeaza sa construiasca o sosea moderna pentru evacuarea rapida a sutelor de mii de automobile care vor fi produse anual la Craiova, pe cale rutiera. Cei de la Renault, la randul lor au facut un demers identic si au obtinut si ei angajamentul guvernului ca situatia se va rezolva repede. 

Din fericire, Romania are atuul major de a fi o tara democratica stabila, membra a UE si NATO, adica o tara predictibila din toate punctele de vedere. Este ceea ce remarca Liviu Voinea, care nu este deloc entuziasmat de cresterile record din China si India.

"Economia nu inseamna progresie aritmetica" atrage el atentia. "Ce se va intampla daca nu maine, ci peste un an, sau trei ani, se schimba regimul in China, sau va fi o lovitura de stat in India? Cat de competitiva va deveni China cand vor fi 10 partide politice, nu doar unul singur? Toata cresterea din China este bazata pe un guvern ne-democratic. In India este haos, iar China este ne-democratica. Eu nu as dori ca Romania sa devina China sau India Europei! Irlanda este un exemplu mult mai bun".

Leadership inspirational
Dincolo de comparatia intre diferitele modele macro-economice, avantajul competitiv al unei companii depinde, inainte de toate, de cei care investesc si de cei care conduc direct acea afacere. in Romania, directorii fostelor uzine comuniste au fost de cele  mai multe ori considerati vinovati de falimentul acestora dupa 1989 pentru ca nu au fost capabili sa inteleaga si sa se adapteze concurentei de pe piata. Daca asta poate fi o consolare, problema nu este doar la noi, ea este globala.

Concernul EADS a schimbat presedinti-directori generali pe banda rulanta, dar programul Airbus tot nu a iesit din zona nesigura. Gigantii industriei auto, Ford si General Motors, isi inchid pe rand uzine, fiind depasite, chiar la ele acasa, de concurenta lui Toyota. Alitalia este tot mai aproape de declararea falimentului in ciuda ajutorului acordat de guvernul de la Roma. Intre timp, Tata Motors cumpara Jaguar si Land Rover, iar Ryanair, in crestere accelerata, cumpara compania aeriana nationala irlandeza Air Lingus.

Intre companiile cu mare experienta si traditie, pe de o parte, si noii veniti, de cealalta parte, balanta pietei inclina din ce in ce mai des in favoarea noilor veniti. Singura explicatie rezonabila pentru acest fenomen in extindere globala este leadership-ul, capacitatea liderilor de a intelege realitatea din economia globala si a raspunde la exigentele acesteia.

Capacitate care nu depinde de diplomele obtinute. "Nu exista nici o legatura intre diplomele universitare si talent" afirma Richard Scase. "Problema este ca atunci cand dorim sa recrutam oameni talentati ne uitam la diplomele lor, la scolile pe care le-au absolvit....Dar in afacerile dinamice ai nevoie de oameni creativi, iar unii oameni, care nu au nici un fel de diplome, care au fost la cele mai proaste scoli, pot sa aiba cele mai bune abilitati creative".

Modelul de succes la ora actuala nu mai este cel al managerului clasic, de tipul lui Henry Ford, perfect adaptat pentru performanta in societatea industriala bazata pe productia de serie, ci acela al liderului inspirational, capabil nu doar sa se adapteze el insusi la schimbari, dar si sa-i motiveze pe cei din jurul sau, sa cultive in propria lui companie creativitatea si curajul.

Vremea nu mai este a lui Lee Iacocca, cel mai bine platit presedinte din istoria Chrysler (si din istorie in general) ci a lui Michael Dell care si-a creat compania in 1984 cu un capital de 1000 de dolari si a ajuns sa aiba acum 88.000 de angajati si o cifra de vanzari de 61 de miliarde de dolari in ultimul an.

Liderul inspirational este, in acelasi timp, vizionar, bun strateg, intreprinzator si, cel mai important, este un model pentru ceilalti, inclusiv pentru propriii salariati. El reuseste sa construiasca un brand de succes, dar, in acelasi timp, este el insusi un brand de succes. Personalitatea lui Richard Branson asociata companiei Virgin, considera Richard Scase, explica de ce atunci cand Virgin anunta angajari primeste 50.000 de cereri, in vreme ce British Airways, atunci cand anunta angajari, primeste doar 5000 de cereri. 

In fond, liderii inspirationali nu fac decat sa incurajeze si sa valorifice la maximum capacitatile si talentul tinerilor de la inceputul secolului XXI care sunt din ce in ce mai constienti de propria lor valoare, sunt creativi si doritori sa fie lasati sa-si manifeste creativitatea si, in consecinta, nu se mai multumesc sa execute doar ce li se spune. Un bun conducator stie sa profite de aceasta adoptand el insusi un alt comportament decat cel clasic de sef.

Eric Kish, vice-presedinte la Rompetrol explica: "Nu poti influenta oamenii dandu-le ordine, nu-i poti face sa te urmeze numai dandu-le ordine, sau obligandu-i sa te salute.... Eu nu conduc niciodata de pe o pozitie oficiala, de fapt nici nu-mi pasa care este titulatura functiei mele. Din  acest motiv pot sa fac lucruri pe care pozitia mea oficiala, ierarhica, nu mi le-ar permite sa le fac. Dar fiindca cunosc oamenii potriviti, care au incredere in mine si ma respecta, pot sa fac de trei ori mai mult decat daca as actiona ca un sef ierarhic".

Eric Kish compara trasaturile leadership-ului cu calitatile necesare pe campul de lupta. Ca si pe campul de lupta, situatia in economia globala se schimba mult mai rapid decat sunt capabile sa asimileze si sa analizeze comandamentele generale.

Cei aflati direct pe teren trebuie sa fie lasati sa actioneze asa cum vad ei situatia si cum cred ei mai bine, uneori indiferent de ordinele sosite de la comandamentul general, sau chiar impotriva acestor ordine. Pentru ca cei aflati pe "campul de lupta", salariatii, sa aiba curajul initiativei este, insa, nevoie ca ei sa stie ca exista o "plasa de siguranta" in cazul in care gresesc. Pentru ca eventualele mici greseli sunt compensate din plin de castiguri.

Problema valorificarii talentelor nu  tine numai de companii si, de fapt, nici nu incepe la companii, ci chiar din sistemul de invatamant. Profesorul Richard Scase nu este deloc ingaduitor cu sistemul din care el insusi face parte: "Sistemul educational european pierde tineri talentati. si asta e valabil in toate tarile europene. Nu stiu cum este situatia in Romania, poate este o exceptie si daca este asa e bine.

Sistemul educational nu dezvolta talentele pe care tinerii le au si de care companiile au nevoie ca sa fie competitive pe piata locala, regionala sau globala....Sunt mii de programe de MBA in Europa si in Statele Unite. Mii si mii de absolventi de MBA ies de pe portile universitatilor in fiecare an. Asta produce din ce in ce mai multi manageri, dar nu suficienti lideri".

Richard Scase face o comparatie interesanta intre liderul modern si antrenorul de fotbal. La fel ca si antrenorul unei echipe de fotbal, liderul trebuie sa reunesca, intr-un ansamblu performant, persoane cu individualitati puternice, foarte bine platite, fiecare posedand calitati pe care altii nu le au, calitati care le permit sa-si gaseasca oricand un loc de munca oriunde in lume. Sarcina antrenorului este sa faca in asa fel incat aceste individualitati sa lucreze impreuna.

Pe de alta parte, Marius Ghenea, fondator al Flamingo Computers, remarca faptul ca, mai ales in cazul firmelor mici si mijlocii, liderul este chiar investitorul, antreprenorul. Un antreprenor care trebuie sa aiba foarte multe calitati, greu de gasit la o singura persoana. De aceea Ghenea crede ca o afacere  moderna nu mai poate fi o opera solitara ci este una in care mai multe talente se unesc pentru atingerea scopului comun: "Vechiul tip de antreprenor era o persoana solitara, in vreme ce noii antreprenori de obicei lucreaza cate doi, daca nu trei sau mai multi.

In opinia mea asta se intampla fiindca nu mai exista oameni de tip renascentist, gen Leonardo da Vinci, oamenii sunt din ce in ce mai specializati in ceea ce fac, deaceea este foarte greu de gasit cineva care sa indeplineasca toate exigentele pentru a fi un antreprenor stralucit. Asa ca daca vin 2 sau 3 persoane, sansele de succes sunt mai mari". Marius Ghenea vorbeste in perfecta cunostinta de cauza: propria sa companie, Flamingo Computers, nu a fost o creatie individuala ci rezultatul initiativei si eforturilor unui grup de tineri antreprenori, chiar daca el este cel mai cunoscut dintre toti.

Previziuni strategice
Pentru ca avantajul competitiv sa devina sustenabil, leadership-ul inspirational trebuie dublat de capacitatea de previziune strategica, de a gandi inaintea pietei, chiar mai mult, de a schimba piata.

In epoca in care Stalios Haji Ioannou a creat Easyjet, sau atunci cand Tony si Christy Ryan, alaturi de Liam Lonergan, s-au lansat in afacerea Ryanair, nimeni nu contesta faptul ca o calatorie cu avionul era ceva ce-si  puteau permite numai oamenii cu venituri peste medie. Ioannou, Ryan si Lonnergan sunt cei care au realizat ca ceea ce doresc oamenii este, in esenta, o deplasare rapida si fara probleme dintr-un punct in celalalt, mai putin o masa copioasa intr-un restaurant situat la 10.000 de metri altitudine.

Tot ei si-au dat seama de potentialul de clientela tanara, nonconformista, grabita si fara prejudecati, pentru care avionul nu este o chestiune de orgoliu ci un simplu mijloc de a-si simplifica viata. Calatorii tineri reprezentau o nisa care aproape ignorata de marile companii. Rezultatul este ca Easyjet si Ryanair nu doar au democratizat piata transporturilor aeriene, dar au si impus o noua strategie de marketing in acest domeniu: preturi scazute eliminand cheltuielile care nu sunt strict necesare, inclusiv cu ajutorul Internetului, care a inlocuit clasicul ghiseu de bilete.

Atunci cand Steve Jobs a lansat Apple a valorificat si el o noua nisa de piata: cea a PC-urilor. O nisa care, mai ales dupa generalizarea Internetului, a devenit foarte rapid o piata independenta, poate cea mai dinamica piata dintre toate domeniile economiei. Pe piata romanesca, Zapp mizeaza pe inaugurarea retelei sale 3G la sfarsitul lunii iunie, retea care va asigura viteza de transfer de date de 7,2 Mbps, ca un avantaj competitiv sustenabil in competitia cu ceilalti operatori de telefonie mobila din Romania.

Schimbarile intr-o companie nu trebuie facute atunci cand apar problemele, ci atunci cand treaba inca merge bine, afirma Richard Scase. Un exemplu clasic este cel al companiei Marks&Spencer care, foarte mandra de traditionala sa apropiere de consumatori, si-a considerat sistemul infailibil, pana cand, in anii 90 a intrat in criza din cauza ca nu a fost pregatita pentru schimbarile din cerinta pietei. Schimbarile erau rezultatul modificarilor socio-demografice de la sfarsitul secolului trecut, care a facut inutila utilizarea vechilor sabloane  de market research in aprecierea preferintelor de consum ale diferitelor categorii de varsta si sex.

Previziunile strategice i-au facut pe cei de la Citroen sa lanseze la inceputul acestui an tipul C Elysee, care nu va fi comercializat in Europa pentru ca este destinat special pietei chineze. O piata pe care specialistii o estimeaza la 10 milioane de automobile noi in acest an. Din acelasi motiv Volkswagen a lansat, la randul sau, tipul New Bora, care si el este destinat special pietei chineze.

Renault, care in anii 80 a detinut avantajul competitiv dupa ce a lansat conceptul de monospace prin celebrul Espace, a reusit sa-si asigure, cu Loganul, dominatia pe o noua nisa de piata. Firesc, Loganul este pe cale de a fi imitat de alti mari constructori, asa cum la vremea sa fost imitat Espace, dar, avand cativa ani de avans pe piata, este un exemplu de avantaj competitiv sustenabil datorat previziunilor strategice ale presedintelui Carlos Ghosn.

Capacitatea de previziune strategica, de a fi pregatit pentru evolutiile viitoare ale pietei, nu sunt conditii indispensabile numai pentru domenii spectaculoase, ca automobilul, sau IT-ul, sau aviatia. Richard Scase da un exemplu dintr-un domeniu in mod traditional mult mai conservator, compania farmaceutica daneza NovoNordisk specializata in tratamentul diabetului. "in mod traditional, activitatea lor de cercetare-dezvoltare era dirijata catre bolnavii de diabet din vechile piete din Europa si Statele Unite, adica in special oameni in varsta" afirma Scase.

"In prezent, insa, in China cazurile de diabet sunt in crestere foarte rapida, si nu printre batrani, ci printre tineri.Asta pentru ca tinerii au adoptat modul de nutritie occidental gen Mc Donald's. Iar cu politica chineza de numai un copil de familie, acel copil este rasfatat, este dus la Mc Donald's de 2 sau 3 ori pe zi. Asa ca intalnesti foarte multi tineri chinezi care sunt foarte grasi si bolnavi de diabet. Deci toata activitatea de cercetare-dezvoltare de la NovoNordisk este acum focalizata pe vanzarea, proiectarea, ambalarea medicamentelor de diabet pentru tinerii din China, pentru ca este o piata uriasa".

In-capacitatea de previziune strategica l-a facut pe Ford sa piarda dominatia pe piata chiar in anii 30, la numai 20 de an dupa ce devenise regele neincoronat al industriei auto. El s-a limitat sa reproduca la infinit cateva concepte care, pana atunci, se dovedisera de succes: masini de acelasi tip, cu aceleasi performante, de aceeasi culoare, o uniformitate care asigura preturi de cost foarte mici. Leadership-ul inspirational al lui Henry Ford s-a blocat dupa lansarea ideii de productie pe banda. Cand General Motors a venit din urma si a preluat initiativa lansand automobile adaptate cererii diversificate a clientilor, inclusiv (sau mai ales) la capitolul finisare si culoare, Ford a fost si el nevoit sa-si schimbe conceptia, dar pierduse iremediabil avantajul competitiv.

Creativitate organizationala
Anul 2002, "multumita" companiilor Enron, WorldCom si ImClone, Statele Unite au lansat la nivel mondial expresia " cooking the books". In traducere, asta inseamna  falsificarea registrelor contabile ale firmelor ("books"-urile) pentru ca bilanturile sa ascunda realitatea, iar actionarii si investitorii la bursa sa continue sa bage bani. Ideea era ca acesti bani, obtinuti prin inselatorie, vor redresa compania si pana la urma toata lumea va fi fericita. Termenul "soft" pentru aceasta era "creative accounting", iar scandalurile au scos la iveala ca Enron, WorldCom si ImClone nu erau cazuri izolate. La vremea respectiva, chiar presedintele George W. Bush s-a simtit nevoit sa critice practica, inradacinata in marile corporatii, de a-i incuraja (si chiar de a-i recompensa!) pe contabilii sefi care aveau "calitati" de creative accounting.

De fapt, respectivele companii au pervertit termenul de "creativitate organizationala" care inseamna capacitatea firmelor de a se modifica pe ele insele, inclusiv prin schimbarea structurii organizationale, atunci cand si daca performantele pe piata nu mai corespund asteptarilor actionarilor. Aceasta schimbare este cu atat mai greu de acceptat cu cat firma respectiva este mai mare si mai veche. in asemenea cazuri apare reflexul de a invoca traditiile organizatiei, cultura organizationala, reflexul de a se ascunde dupa expresia "Asa facem noi", dupa cum observa Richard Scase.

Vechiul tip de corporatie incapabila sa se adapteze situatiilor fluctuante create de cocurenta, asa cum era Enron, inseamna proceduri si cultura organizationala rigide si ierarhie respectata cu strictete in orice proces, la toate nivelurile. Aceasta rigiditate are ca rezultate aversiunea fata de asumarea de riscuri, sub-utilizarea capacitatilor creative ale salariatilor si, in ultima instanta, de-motivarea tuturor angajatilor. Mai ales de-motivarea este periculoasa pentru c a inabusa creativitatea si inovatia necesare pentru mentinerea avantajului competitiv.

Noul tip de corporatie trebuie sa fie capabila sa atraga salariatii nu doar prin prestigiul numelui, sau prin salarii. Cand revista Capital a publicat "Top 100 cele mai bune companii pentru care merita sa lucrezi" in Romania, nu mica a fost surpriza sa se constate ca, cu cateva exceptii, pe primele locuri se aflau intreprinderi mici si mijlocii, unele putin cunoscute de  publicul larg.

Daca locul I era ocupat de KPMG, pe locul al II-lea se afla Dumagas, pe al treilea PIC, pe al patrulea Transavia, iar locul al V-lea era o cupat de Extenso. Liderii Topului 100 erau acele firme care asigura cele mai bune conditii de munca si realizare profesionala, dintre care salariul nu este criteriul cel mai important, sau nu este singurul criteriu important. Asa cum remarcau realizatorii Topului, romanii nu mai sunt gata sa sacrifice orice pentru a lucra pentru un "brand" faimos.

Daca vrea sa atraga oamenii cei mai talentati si sa profite de talentul lor, o companie moderna trebuie sa construiasca un climat de comunicare, chiar comunicare informala, bineinteles cu riscul de a tulbura diversele esaloane ierarhice. De altfel companiile nici nu au de ales; daca nu asigura ele comunicarea, ea oricum exista. in Romania site-ul "www.desprefirme.com" a produs o veritabila revolutie pentru ca acolo, sub protectia anonimatului, sunt publicate opinii foarte critice ale angajatilor din diverse companii. Opinii care, cu siguranta, nu sunt deloc bine primite de sefii care le citesc (daca le citesc) dar pe care ar fi bine sa le citeasca daca vor sa-si analizeze obiectiv performantele. Fenomenul nu se manifesta doar in Romania, el este generalizat, remarca Marius Ghenea, si este cunoscut drept "Wiki", de la Wikipedia, enciclopedia on-line care permite oricui sa se informeze rapid despre orice subiect.

Daca nu pot si nici nu trebuie sa blocheze libera comunicare, solutia pentru manageri este sa o incurajeze spre profitul companiei, iar unii chiar o fac. Este ceea ce in managementul modern se numeste "corporate cafe". in acest sens, Richard Scase da drept exemplu compania farmaceutica GlaxoSmithKline: "GSK si-a creat un restaurant foarte bun la sediul sau din nordul Londrei.

Un director al companiei mi-a explicat ca respectivul restaurant nu era un cadou pentru salariati, ci o parte a activitatii de cercetare-dezvoltare. "Bucatarul este el insusi o parte a activitatii de cercetare-dezvoltare" mi-a spus acel director "pentru ca produce mancare foarte buna, asa ca oamenii de stiinta de duc la pranz sa manance la restaurantul nostru. In acest timp ei si discuta diferitele probleme care apar la unul sau altul dintre proiecte, discuta despre posibilitati de a crea noi produse. Daca nu ar exista restaurantul ar fi nevoie sa organizam lungi sedinte de brain-storming si in timp de faci asta inseamna ca nu lucrezi la dezvoltarea unor noi produse".

Eliminarea barierelor comunicationale ca o preconditie a stimularii creativitatii este unul din elementele care au permis Microsoft sa evolueze, de la o mica intreprindere cu doi salariati, la cea mai performanta si mai admirata companie din lume. Silviu Hotaran, general manager al Microsoft Romania afirma : "La Microsoft spunem: fii deschis si respectuos. Iar unul din lucrurile pe care eu le spun fiecarui nou angajat, si uneori si celor mai vechi, este: te rog, fii deschis si respectuos, dar daca trebuie sa alegi intre cele doua - si uneori trebuie sa alegi! - te rog sa alegi deschiderea. Pentru ca problemele trebuie rezolvate imediat, problemele nu "imbatranesc frumos" adauga Hotaran.
La fel de adevarat este faptul ca leadership-ul inspirational, creativitatea organizationala, si construirea unui climat de comunicare libera sunt mult mai usor de raelizat intr-o companie de genul Microsoft, sau Dell, sau Virgin, care ponesc de la zero, decat in companiile mari si cu traditie. Intr-o companie mare un lider inspirational, presupunand ca ajunge la conducere, ar trebui sa revolutioneze chiar structurile si politica organizationala care l-au adus in postul pe care il ocupa!

In plus, cu cat compania este mai mare cu atat puterea de decizie se imparte intre mii, sau zeci de mii, de actionari, deci schimbarile profunde ar trebui acceptate de aceasta masa, care de multe ori stie prea putine lucruri despre ce inseamna managementul modern. In ultima instanta, sunt mult mai usor de modernizat managementul, structura organizationala si strategia la o companie care a ajuns intr-o situatie critica: pericolul inevitabil este un argument mult mai convingator decat cele mai convingatoare pledoarii.