Fondator şi director general al uneia dintre primele şi cele mai de success companii private româneşti, RBS Ltd, companie cumpărată apoi de IBM, Dan Roman face parte din acea categorie de oameni care au ştiut să îmbine pregătirea profesională la superlativ cu pasiunea pentru afaceri la cel mai înalt nivel. Treptele carierei sale au fost, după RBS, postul de director al IBM pentru Europa Centrală şi de Est, apoi preşedinte fondator al companiei eNet Data G.m.b.H pentru a ocupa, în prezent, postul de preşedinte al consiliului de conducere al S&T România.

Cât de greu, sau cât de uşor, este pentru un român să fie manager într-o firmă străină?

Poate că, dintr-un anumit punct de vedere, pentru un român ar putea fi mai uşor să lucreze ca manager într-o companie multinaţională, pentru că totul este bazat pe reguli stricte şi precise, gradul de libertate pe care îl ai este şi el foarte bine definit, deci ştii de la început care sunt regulile jocului. Din alt punct de vedere este mai greu, pentru că gradul de pregătire al celor din jurul tău este foarte ridicat, competiţia este foarte mare, mult mai mare decât cea cu care eram obişnuiţi în companiile româneşti. În plus, trebuie să fii creativ în fiecare moment, să te adaptezi foarte rapid la orice schimbare, să vii cu idei noi. Totdeauna trebuie să-ţi respecti adversarul, trebuie să ştii să taci în multe discuţii cu cei care sunt la acelaşi nivel cu tine sau cu cei care sunt la nivel superior. Trebuie să ştii să te descurci în “hăţişurile” unei multinaţionale. Există reguli, dar fiecare le aplică conform particularităţilor naţionale. Dar, dacă eşti bun şi faci treabă, eşti întotdeauna apreciat şi recompensat şi ai în faţa ta o perspectivă, o carieră care-ţi justifică munca de dimineaţa şi până seara.

Dacă etica afacerilor este evident unică, transnaţională, modelul de management este şi el unic, transnaţional, omniaplicabil, sau trebuie adaptat spaţiului specific în care acţionează managerul?

Sigur că nu putem vorbi de o regulă generală care poate fi aplicată oriunde şi oricând. Modelul de management este legat de particularităţile culturale ale ţării în care lucrezi sau cu care interacţionezi la un moment dat. Este legat şi de maturitatea pieţei în care acţionezi, apoi este vorba şi de cultura organizaţională, care trebuie să interacţioneze cât mai armonios cu cultura locală. Celebra fraza “Think globally, act locally” este foarte valabilă. Multinaţionalele nu-şi aleg directorii generali din diverse ţări dintre specialiştii locali din raţiuni de preţ, ci pentru că aceştia trebuie să stăpânească atât regulile generale impuse de companie, dar să şi interacţioneze cu success cu particularităţile locale. Desigur, trebuie să existe o măsură în tot ceea ce faci astfel încât să te menţii la un nivel care să-ţi creeze şi reputaţie şi respect în firmă: “Est modus in rebus!”.

Credeţi că firmele străine au reuşit să inducă şi firmelor româneşti un anumit stil de conducere, un anumit stil de a face afacerile, sau firmele româneşti s-au dovedit rezistente la o asemenea “contagiune”?

Dacă ne uităm la istoria de 20 de ani a capitalismului românesc, constatăm că lumea afacerilor din România este destul de împărţită. La început au existat antreprenori de mare success care s-au bătut pentru nişte idei, care au fost pasionaţi de business – printre aceştia m-am numărat şi eu, pentru că am crezut în ceea ce fac – iar aceşti oameni au reuşit să atinga anumite niveluri de performanţă. Desigur că au existat şi oameni care au facut apel la proceduri şi tehnici mai puţin ortodoxe şi au reuşit, într-o perioadă scurtă de timp, să controleze adevarate imperii dezvoltând un soi de capitalism care are oameni “obezi” şi mai puţin muncitori. Aceştia nu cred că vor putea rezista în timp dacă nu vor avea în jurul lor oameni care să cunoască cu adevărat business-ul şi etica afacerilor. Sigur că există şi generaţia tânără de manageri care şi-au dat seama de avantajele de a fi un manager şcolit, care ştiu multe limbi straine, oameni care s-au inspirat puternic din ceea ce au văzut în companiile multinaţionale.

Poate fi, sau este postul de manager vârful evoluţiei profesionale şi personale?

Depinde de ceea ce îţi doreşti în viaţă şi depinde de personalitatea fiecăruia. Dacă există cineva care consideră că a atins anumite obiective pe care şi le fixase dinainte, atunci este vârful. În ce mă priveşte, toată viaţa mea am fost un antreprenor, am început într-un management empiric, dar ghidat de câteva lucruri foarte simple. Primul a fost pasiunea pentru business, pentru că atunci când mă apuc să fac ceva mă “îndrăgostesc” de lucrul respectiv şi mă dedic acelei idei. Pe de altă parte, am avut o uşurinţă în a stabili relaţii de prietenie cu foarte multă lume şi mi-a fost uşor să-mi aleg echipa de care să mă înconjor. Întotdeauna am fost de părere că trebuie să te înconjori de oameni mai tineri decât tine, mai capabili decât tine, iar tu să poţi fi un liant între ei, să îi faci să “tragă” în aceeaşi direcţie. Asta n-am învăţat la şcoală, ci a fost o abilitate pe care, probabil, am avut-o şi am dezvoltat-o în timp. Din această cauză sunt permanent preocupat să dezvolt un alt business, poate să dezvolt chiar unul în interiorul business-ului pe care îl avem în prezent sau ceva în afara lui. Cred că mai este loc în continuare să fac aşa ceva în lumea de “high-end technology” în care am activat până acum.

Vorbeaţi de echipă. Cât de simplu, sau cât de greu, a fost să vă recrutaţi echipa cu care lucraţi, cât sunt constrângeri şi câtă libertate vi s-a dat?

La început, când am fost propriul meu stăpân, ca proprietar al unor firme pe care ulterior am reuşit să le vând unor companii mari, n-a fost o problemă în sensul ca să mi se impună să angajez un anumit gen de oameni. În general, pe cei pe care îi convingeam că ideea mea este bună îi luam împreuna cu mine şi pe mulţi îi şi asociam la afacerea respectivă. Atunci când am evoluat şi am fost educat de firmele la care am lucrat – deoarece companiile mari au propriile lor şcoli manageriale! – am devenit ceva mai pretenţios şi mai selectiv în sensul de a alege deja profesionişti cu experienţă. Dar, chiar şi aşa, tot trebuie să ştii să-ţi apropii oamenii respectivi şi să le insufli pasiune pentru respectivul business. Aceste două lucruri fundamentale nu s-au schimbat.

Ce stil de leadership vă caracterizează?

Provenind dintr-o anumită şcoala, dintodeauna am mers pe ideea unei delegări masive de responsabilităţi către oamenii care m-au înconjurat. Pe de altă parte, am înţeles nevoile oamenilor, ale famiilor lor, lucru care este mai puţin vizibil într-o companie foarte mare. Deci am fost şi partizanul apropierii de nevoile personale ale oamenilor şi de încurajare a tinerilor. Dacă stau şi mă uit în trecut, foarte mulţi dintre cei cu care am lucrat sunt în prezent preşedinţi sau directori generali de companii, sunt deschizători de drumuri în diferite domenii şi ne revedem cu plăcere.

Care sunt atuurile dvs., ca manager roman într-o companie străină, în relaţia cu subordonaţii români ai companiei?

Evident, cu cât cunoşti mai profund particularităţile mediului de afaceri în care acţionezi, cu atât poţi să iei nişte decizii mai bine fundamentate într-un timp mai scurt. Din acest punct de vedere cred că un român este mai valoros decât un expat sau decât un străin care lucrează în România. Nu întâmplator, companiile mari care acţionează aici au români în posturile cele mai înalte şi numai conjunctural, în probleme strict tehnice, de fabricaţie, folosesc manageri străini care însă nu interacţionează mult cu clienţii finali. Chiar şi aceşti manageri au toate compartimentele – marketing, comunicare, HR – conduse de români, fără de care n-ar putea să acţioneze cu succes.   

Există vre-o diferenţă între management şi leadership? Managerul trebuie să fie în acelaşi timp şi lider? Liderul trebuie să fie în acelaşi timp şi manager?

Asta depinde foarte mult şi de poziţia pe care o ocupi în companie. Poţi să ocupi o poziţie de management în care nu trebuie neapărat să fii un lider, trebuie să fii numai o persoană care cunoaşte foarte bine regulile din domeniul respectiv şi interacţionează cu subordonaţii doar pe baza unor criterii dinainte stabilite, deci nu este nevoie să fii vizionar, inspiraţional. Dar un manager mare de companie trebuie obligatoriu să fie un lider! E interesant cum au evoluat lucrurile la noi: dacă până acum rolul managerului era extraordinar de important în organizarea unei companii, în măsurarea perfectă a capacităţii oamenilor, în stabilirea unor direcţii de lucru, în prezent managerul trebuie să fie mult mai mult un lider decât un manager, adică trebuie să fie în primul rând un vizionar, să ştie să-şi aleagă oamenii cu care se înconjoară, să-i influenţeze să obţină rezultate foarte bune, dar şi să delege foarte multe atribuţiuni. De aceea eu cred că, din ce în ce mai mult, leadership-ul devine mai important. În secolul XXI partea de leadership devine mai importantă decât cea de management. Acum există şcoli de management, oamenii ştiu, au învăţat o serie de lucruri clare, care pot fi aplicate ca atare. Ceea ce lipseşte sunt chestiuni cu totul deosebite, care ţin mai mult de artă.

Deci nu există o ştiinţă a leadership-ului...?

Cred că trebuie să ai şi puţin talent în treaba asta…

Aveţi un model pe care îl urmaţi?

De-a lungul timpului, evoluând pe diferite paliere profesionale şi sociale, mi-am adaptat modelul de urmat. Însă pentru mine Lou Gerstner, fostul preşedinte al IBM (Louis Gerstner, preşedinte al consiliului de conducere al IBM în perioada 1993-2002 – n.r.) pe care am avut posibilitatea să-l cunosc şi cu care am putut să fac un curs de Global Executive Management, a reprezentat pentru mine, şi rămâne, un model de lider adevărat: a reuşit să transforme fundamental o companie gigant (“Who Says Elephants Can’t Dance?”).

Dacă consideram personalitatea drept media rolurilor sociale ale individului, care ar fi rolul pe care dvs. vi l-aţi asumat?

Cred că am fost un bun “team leader”. Rolul meu a fost să pun pasiune în ceea ce fac şi prin aceasta să-i dirijez pe oameni în direcţia respectivă.

Pentru că aţi vorbit de motivare, pe unde v-aţi situa în Piramida motivaţională a lui Maslow?

Piramida este în continuare super-actuală, chiar dacă treptele ei s-au modificat uşor. Eu cred că fiecare om îşi construieşte propria piramidă în funcţie de ceea ce vede şi crede că ar putea el să facă. Eu, în momentul de faţă, după tot ceea ce am văzut şi după toate experienţele pe care le-am trăit, cred că primele trei trepte ale piramidei lui Maslow ar putea fi unite într-una singură, şi le-aş considera drept trepte fundamentale, obligatorii, care trebuie să existe pentru sănătatea morala şi socială, urmate de treptele de perfecţionare. Personal, dupa atâţia ani, mă simt apropiat de un anumit stil de management, de un anumit stil de lucru care trebuie să dea înapoi oamenilor ceva din ceea ce ai agonisit şi ai făcut de-a lungul timpului. Ar trebui să încerci să ai o filozofie a vieţii care, fără să fie mistică, să conţină mult mai multe elemente de legătura spirituală cu cel care îţi este aproape şi pe care poţi să-l ajuţi, să-ţi împărtăşeşti experienţa. Treptele de perfecţionare vor trebui să includă, în accepţiunea mea, şi această dăruire de sine.

Cât din succesul sau insuccesul unei companii depinde de management?

Este perfect adevărat că succesul unei companii depinde foarte mult de management, dar nu în totalitate. Echipa, oamenii din compania respectivă, au un rol foarte important. Insuccesele, însă, sunt de foarte multe ori generate de management şi, dacă vă uitaţi în cultura vestică, un manager care nu performează un anumit număr de ani este inevitabil schimbat. Sigur că un om care ia decizii nu se poate să nu mai şi greşească, nu trebuie să-l “omori” după ce a făcut prima greşeala, dar trendul de ansamblu trebuie să fie ascendent.

Cum v-aţi sintetiza cariera, într-o singură frază?

Non multa, sed multum!

articol scris de Rasvan ROCEANU -