Magicianul Bagnola

Când l-am cunoscut pe Jim Bagnola mi-am dat seama că exprimă definiţia profesionistului desăvârşit: 12-14 ore cu avionul din SUA până pe Otopeni. Urmate de câteva ore de nesomn cauzate de jet lag, apoi gym şi apoi 12-14 ore de conferinţă interactivă– puţini români s-ar încumeta la un asemenea program.

  Jim se distinge de alţi lideri inspiraţionali printr-o manieră ezoterică de a prezenta lucruri simple, bazată pe un acut bun-simţ şi o experienţă de zeci de ani, pornind de la stress management (1975) şi trecând prin antreprenoriat, executive coaching şi management din poziţii cheie, urcând până la vicepreşedinte, pentru companii mari globale şi din Fortune 500. „Mediul care a fost creat prin căderea economiei poate fi un teren perfect de training pentru lideri. Vom ieşi mai puternici din asta decât înainte,” spune Bagnola, într-un interviu acordat în exclusivitate The Investor.

Puţini ştiu că Jim Bagnola a oferit coaching magicianului Doug Henning. „Ceea ce am învăţat de la Doug Henning este că trebuie să facem totul distractiv (n.r.fun and entertaining) pentru ca să rămânem în memoria cuiva”, spune Bagnola.

De la NASA la Shell Oil şi United Nations, Jim a prins în mreje atât liderii şi managerii marilor firme, cât şi persoane influente din Administraţia SUA şi nu numai. „Un veşnic călător”, se defineşte Bagnola, „un împătimit al hotelurilor”, spune el, după 70 de ţări cutreierate frecvent.

Cît de des veniţi în România?

Am venit pentru prima oară în România acum 10 ani. Ovidiu Bujoreanu a participat la una din conferinţele mele AIESEC din Atlanta, Georgia. Ovidiu a rămas până la sfârşit, a venit la mine şi mi-a spus ‚trebuie să veniţi şi în ţara mea’. Aşadar, în 1999 am venit pentru prima oară în România, la o conferinţă AIESEC. De atunci, frecventez România în fiecare an.

Aţi observat, în timp, mentalităţile schimbându-se? Vedeţi noile generaţii aducând prospeţime managementului local?

Absolut, da. Cei tineri vor conduce această ţară. De fapt, ei o conduc deja. Am observat că ei aduc această gândire nouă, proaspătă, peste mentalitatea care fusese rănită grav de comunism, obturată, şi pe care ei nu o au. Ei sunt marii gânditori: gândirea lor nu este îngustată, ci este larg-deschisă precum lentilele de unghi larg ale unui aparat foto. În plus, sunt oameni globali: folosesc internetul. Nu au fost crescuţi aşa de mult sub modul de influenţă şi regulile comuniste. Însă când am venit aici în 1999 existau încă astfel de opinii: ‚De ce costă acest lapte mai mult decât acela? Preţul ar trebui să fie acelaşi!’. Pentru că în comunism preţurile erau egale. ‚Acela este lapte neprelucrat, şi trebuie să plăteşti transportul mai mult, fiindcă vine de mai departe, şi este pur, întrucât vacile sunt hrănite cu furaj din acela în loc de furaj din celălalt’...le explicam , iar ei îmi replicau: ‚Wow, n-am auzit niciodată de aşa ceva. Deci, acum am de unde alege?’ Brusc se confruntau cu ocazia unei alegeri, în contextul în care aceasta nu existase înainte. ‚În plus, am fost întodeauna ghidat asupra a ceea ce trebuie să fac: Fă asta, dacă nu o faci, Big Brother priveşte, şi dacă nu faci aşa vei plăti un preţ’. Deci exista sentimentul de teamă în luarea deciziilor. La locul de muncă încă mai vezi reminiscenţe ale acelui sistem: ‚greutatea în a lua o decizie, în a gândi pentru mine, în a mă răzgândi.’

Când aţi venit pentru prima oară aici, existau alţi oameni la putere. Azi, există alte guverne şi autorităţi. Mentalităţile lor sunt aceleaşi. Însă, din cauza crizei, statul trebuie să intervină în economie. Cum ar trebui liderii firmelor, managerii companiilor private, să reacţioneze în faţa intervenţionismului?

Cu excepţia faptului că sistemul nostru capitalist al pieţelor libere nu este perfect, că democraţia noastră nu este perfectă – în fapt, cred că Winston Churchill a spus că ‚Democraţia este cel mai rău sistem de guvernare creat de om, cu excepţia restului lucrurilor’, ceea ce realizăm- e că sistemul este mai degrabă o banocraţie (buckocracy) sau o creditocraţie, care ‚ne-au făcut’. Într-un fel, va trebui să restructurăm totul, va trebui să acceptăm ajutorul statului, altfel intrăm în faliment.

Vedem toate aceste corporaţii mari – Chrysler, Ford, General Motors, ducându-se să cerşească bani. Ei cerşesc bani, altfel, nu ar putea sta pe linia de plutire. De aceea, trebuie să existe un parteneriat deschis între toată lumea: avem nevoie de guvern, de public, de mediul privat, de toată lumea. Nimeni nu e mai bun decât altul. Însă te duci la guvernul despre care te-ai plâns de atâtea ori şi ei te înterabă:’Hei, cum ai ajuns aici?’ şi spui ’Am zburat cu avionul meu privat’, şi urmează: ‚Ai venit cu avionul tău privat să-mi ceri mie bani?’. Au cheltuit 30.000 de dolari ca să ajugă la întâlnire. Stupid. Cred că şi-au vândut avioanele după acea întâlnire. ‚Poţi folosi un zbor simplu de linie pentru 1.000 de dolari, şi alegi să zbori pentru 30.000. Prostule! Şi te aştepţi ca noi să-ţi dăm bani ca să conduci o firmă?’

Cred că acum ne confruntăm cu realitatea: înainte să faci atâţia bani şi să vinzi, să re-vinzi, creditul creşte şi băncile dau din ce în ce mai mult oamenilor care nu-şi permit...Mai devreme sau mai târziu ar fi trebuit să se termine totul. Toate schemele Ponzi, la un moment dat, sfârşesc. ‚Wow, ne-a adus în genunchi. Avem nevoie de guvern acum’. Toate aceste corporaţii mari, General Motors era cea mai mare corporaţie mondială, la un moment dat, cu 750.000 de angajaţi, iar acum e redusă la nimic. Iar produsele lor nu din cele mai bune. Nu vreau nici măcar eu să cumpăr unul. Şi cum vor rămâne ‚in business’? Nu ştiu. Oamenii în curând vor conduce Loganuri în USA. Pare o maşină bună.

Ce trebuie să facă liderii?

Liderii acum trebuie să devină modeşti. Cei mai de succes sunt modeşti. Ei ascultă oamenii, ştiu că nu pot reuşi de unii singuri şi nu cer măriri de salariu când bursa a căzut şi toată lumea pierde bani. Totul a luat-o razna în SUA în special, cât şi în majoritatea lumii: majoritaea preşedinţilor corporaţiilor au venituri de 500 de ori mai mari decât media angajaţilor lor. Nu merită. Preşedintele nu merită aşa de mult. În Austin, Texas, de unde sunt eu, există o companie alimentară unde fondatorii nu vor să ia mai mult de doar 16 ori decât media angajaţilor. Mi se pare mai rezonabil. Tu ai fondat compania, ai organizat-o, valorezi de 16 ori mai mult, însă nu de sute de ori mai mult: nimeni nu este de sute de ori mai important decât altcineva, chiar şi 16 mi se pare uşor întins, deasemenea. Însă dacă ai fondat ceva, şi a fost ideea ta, poate numărul 16 ar fi acceptabil.

Asta ar putea fi rezolvat printr-un nou sistem de impozitare. Problema este că banii se întorc la stat, care este considerat cel mai prost administrator...Apoi, criza a fost creată nu de stat ci de managerii firmelor private. Şi se pune problema: cine este cel mai prost administrator? Aţi detectat o linie de schimbare a mentalităţii pe care ar trebui să o aplice managerii acum ?

Cred că lecţia este că trebuie să facem apel la creativitatea, inteligenţa, energia şi experienţa oricui din echipă. Când conduci o echipă, trebuie să realizezi că ai nevoie de toată lumea, nu poţi rezolva problemele de unul singur. Nu mi-aş dosi să fiu în locul lui Obama, şi a niciunui lider al vreunei ţări în acest moment: indiferent de ce ar face, cineva tot îl va critica, şi nu poate pocni din degete pentru a scoate ţara din situaţie. Ne-a luat poate opt-zece ani să ajungem în situaţia în care suntem, care a tras toată lumea în jos. SUA a ajuns jos prima, şi tot restul lumii e tras în jos cu ea. Republicanii nu-i pot învinui pe democraţi, fiindcă au cheltuit un trilion de dolari în război. Şi nu cred că ar fi trebuit să fim în acel război, oricum. Obama a spus nu, a votat împotrivă, şi ne va scoate din război pe cât de repede posibl: o va face.

În vremea crizei, trebuie să renunţ la anumite lucruri, să încep să-mi ascult angajatul, să nu pun imediat pe lista de concedieri pe oricine, iar mentalităţile să se schimbe, managerii să renunţe la bonusuri...

Sunt de acord 100%. Când ne merge bine, totul este uşor, când merge prost, atunci adevăraţii lideri ies la suprafaţă: ‚Cum să trecem prin asta, şi totuşi să ne menţinem financiar, psihologic, etc?’ Cum o să-ţi treci echipa peste asta? Ego-ul trebuie să fie suficient de sănătos încât să renunţi la o parte din propriul salariu, există firme care refuză să concedieze oameni: ‚Nu vreau să concediez pe nimeni, nu vreau să fac asta acestor familii, îi păstrez până ce criza va trece şi apoi găsim noi o soluţie să creştem din nou’.

Ai astfel oamenii devotaţi ţie. ‚Am văzut până acum concedieri a unul-două milioane de oameni în SUA, şi tu spui că nu vei face concedieri? Sunt decis să te urmez. Şi sunt de acord dacă spui că trebuie să facem compromisuri’. Toate aceste beneficii în plus pe care managerii cred că le merită – nu le merită, oricum, angajaţii fac toată treaba.

Rezultatul crizei trebuie aşadar să fie formarea unor relaţii mai puternice cu angajaţii, iar când criza se termină, şi ciclul revine pe creştere...se culeg roadele.

Nu doar cu angajaţii ci şi cu clienţii. Acum pierdem, acum câştigăm, acum pierdem mai mult, din nou. E un ciclu. Însă cred că ăsta e un apel de trezire: e timpul să folosim toate elementele echipei. Hai să lăsăm leadership-ul să fie participativ. Toată lumea să aibă şansa să conducă la timpul potrivit şi să nu-mi ţin poziţia de lider doar pentru mine. Personal, cred că astea sunt timpuri bune. Da, e mai puţin de lucru, însă trebuie să purificăm economia. Oamenii trebuie să înveţe să cheltuiască mai puţin, să împrumute mai puţin, şi să nu fie încurajaţi de bănci şi sisteme de carduri de credit – ştii, în SUA primim noi oferte de carduri de credit în fiecare săptămână. Unii devin mai isteţi, American Express plăteşte oamenii să îşi achite datoriile: ‚Îţi plăteşti datoria, iar eu îţi plătesc 300 de dolari, doar să nu-ţi mai foloseşti cardul’. Se tem că vor rămâne cu datornicii. Iar companiile de carduri de credit vor fi următoarele lovite de criză- garantat.

Aţi vorbit despre lucruri de bază pe care românii nu le au: există o diferenţă majoră între mentalitatea zâmbitoare a vânzătorului din occident şi grimasa românească. Care sunt cele mai importante din cele 21 de percepte pe care predicaţi, care s-ar potrivi cel mai bine acum, în criză?

Trebuie să devenim focusaţi pe client, şi nu pe ce vrea managerul. Trebuie să învăţăm cum să conducem: nu te mai concentra să mulţumeşti managerul, mulţumeşte clientul. Acesta este focusul customer-centric. Apoi, trebuie să ştim că angajatul nu va trata clientul mai bine decât el însuşi este tratat la locul de muncă.

Mi-a plăcut alegoria din prezentarea Dvs. cu frustrarea corporatistă, care se transmite de la general manager, în lanţ, până la ultimul angajat...

Managerii trebuie să înveţe cum să administreze, şi să conducă cum trebuie. Nu au fost pregătiţi – şi asta este job-ul meu, să le ofer training. ‚Cum să conduc? Ce însemnă asta? Care sunt fundamentele?’ O altă lege care se potriveşte aici – ‚nu presupune ceea ce vrea clientul. Nu te sinucide prin presupuneri (n.r.-„Don’t do assumicide”)’. Când presupui ce vrea clientul, faci greşeli. Ai nevoie de feed-back constant prin focus-grupuri, servicii de telefonie pentru clienţi, prin numere verzi, orice mod prin care poţi obţine feed-back-ul clientului. Cere clientului: ‚Care ar fi unicul lucru prin care aş putea să-mi îmbunătăţesc serviciile pe care vi le ofer? Numiţi un singur lucru, care ar fi acesta?.’ Şi obţii în fiecare zi câte un nou feed-back, din fiecare departament, iar la sfârşitul săptămânii echipa se întruneşte şi fiecare vine cu zeci de idei.

O altă lege fundamentală care ar fi foarte potrivită pentru România este: ‚Clientul nu are întotdeauna dreptate, însă ar trebui întotdeauna bine- tratat.’ Trebuie să vedem ce putem face pentru ei, ceva ce nu există în manualele naostre.

Apoi, clientul care se plânge este cel mai important client. Pentru că, cel puţin, îţi spune asta ţie. În marea lor majoritate, clienţii nu ţi se plâng ţie, ci oricui altcuiva, şi nu vei şti acest lucru. De aceea, cel care ţi se plânge este cel mai important. Şi dacă reuşeşti să-l faci să-şi schimbe părerea, să-l readuci către tine, va deveni cel mai mare suporter al tău. Este bine să ai feed-back.

Totodată, trebuie să culegem date despre clienţi şi să-i cunoaştem. Nu putem să avem clienţi care vin în magazinul nostru şi să-i întrebăm ‚Care era numele Dvs.?’ dacă vin la magazin de ani de zile şi noi nu-i ştim numele...Am fost la un hotel care nu-mi ştia numele, deşi îl frecventam de opt ani de zile, şi la care am renunţat. Ştiau tot ce îmi doresc, glumeam cu ei, dar nu-mi cunoşteau numele.

Detaliile mici fac diferenţa...

Da, asta face diferenţa în relaţiile cu clienţii. Am prezentat un film, aici, în care într-unul din magazinele de îngheţată sunt oferite în plus cadouri gratis, în acest caz, murături. Ceva extra, pentru care clienţii nu trebuie să plătească. Eram odată într-un taxi, în care se asculta muzică bună. Eram în Hawaii, iar taximetristul era japonez. L-am întrebat: ‚ce muzică e asta?’. Când am coborât din taxi, mi-a oferit o copie gratis a CD-ului respectiv, cu cartea sa de vizită deasupa. Asta era murătura lui. I-am păstrat cartea de vizită, mi-a plăcut muzica, şi l-a mai chemat. Murătura unor gunoieri: ştiau cum să pornească orice maşină de tuns iarba care se bloca. Şi se opreau, porneau maşinile blocate şi asta era serviciul lor extra. Deci, trebuie să avem o murătură – ceva care să iasă în evidenţă, pentru noi, ca furnizori de servicii. Murătura mea este că sunt gata să îmi petrec toate pauzele răspunzând oamenilor la întrebările lor specifice, apoi, am adus din SUA cărţi pentru cineva care avea nevoie de ele. Nu doar prezint şi plec. Dacă mă roagă cineva să am o întâlnire privată după conferinţă, sunt de acord. Asta e murătura mea.

Aţi spus că nu sunteţi de acord cu expresia „Liderii fac ceea ce trebuie, dar managerii fac lucrurile cum trebuie”(N.r.Leaders do the right thing, but managers do things right)...De ce?

Ceea ce însemnă este - şi Covey a luat asta de la Benns şi l-a inserat în cartea lui – Liderul urcă în copac şi spune ‚Oh, Doamne, managerul şi echipa lui taie trestia, dar o taie pe câmpul altcuiva. Hei, manager, acela nu e câmpul nostru, tai trestia pe un alt câmp’, la care managerul răspunde: ‚Da, dar facem o treabă atât de bună’..Şi atunci s-a venit cu expresia ‚Liderii fac ceea ce trebuie, dar managerii fac lucrurile cum trebuie’. Eu nu cred în aşa ceva. Cred că şi liderul şi managerul pot face şi bine şi rău, în orice combinaţie. Nu contează. Nu asta îi distinge. Ceea ce îi distinge este faptul că liderul are adepţi, oameni care îi urmează lui (n.r. folowers), pe când managerul are doar subordonaţi. Cine este mai productiv: un adept, sau un subordonat? Bineânţeles, un adept.

Morala poveştii?

Morala este că mediul care a fost creat prin căderea economiei poate fi un teren perfect de training pentru lideri. Vom ieşi mai puternici din asta decât înainte. Din cauza asta ajut liderii, şi am venit până aici să mă întâlnesc cu oamenii: este o perspectivă profundă, la nivelul unei viziuni mondiale. Pot fi oriunde în lume, au nevoie de direcţia clară şi pot fi lideri, iar eu pot să-i fac mai puternici, prin training. Managerii sunt lideri care au talent specific în acest domeniu. Nu toată lumea poate fi manager, dar toată lumea poate conduce, în societate. Ca o mamă, într-o familie: ea conduce, fără a fi manager.

articol scris de Bogdan TUDORACHE -