Angajatii - victime colaterale in mariajul companiilor

Obiectivul principal al departamentului de resurse umane dupa o tranzactie M&A este crearea unei culturi organizationale coerente si unitare, spune Nicholas Bruch, editorial manager la Oxford Business Group, organizatie in domeniul consultantei. "Decizia intre ce posturi elimini si ce posturi pastrezi este evident una importanta, dar pentru a conduce o companie, trebuie sa construiesti o cultura unica si un singur set de norme interne. Asta face din fuziune un succes sau un esec".

George Butunoiu, executive recruiter la firma care ii poarta numele, accentueaza ca procesul de restructurare este unul costisitor, unul dintre principalele dificultati fiind echilibrarea salariilor.

In cele mai multe cazuri din Europa de Vest si Statele Unite, fuziunile bancare sunt insotite de o imensa restructurare de personal. Asta se intampla pentru ca, adesea, tranzactiile M&A in pietele dezvoltate urmaresc sa creeze sinergii si sa reduca pe cat posibil costurile, explica specialistii.

"Nu este si cazul Romaniei", subliniaza Bruch. "Majoritatea tranzactiilor sunt motivate aici de extindere. Daca o firma straina cumpara una autohtona, o face pentru a putea intra pe piata. Daca doua firme locale fuzioneaza, o fac pentru a-si completa portofoliul".

In astfel de cazuri, continua el, eliminarea unui numar mare de angajati nu este in beneficiul partilor, avand in vedere ca principalul scop este extinderea.

O banca va avea intotdeauna un plan de integrare HR, spune Butunoiu. Acest plan se poate intinde pe unul sau mai multi ani. Dupa tranzactie, noua entitate face evaluarea personalului si vede daca structura existenta se potriveste noilor nevoi.

Este de preferat ca restructurarea sa aiba loc rapid, considera Bruch. "Odata ce fuziunea efectiva s-a incheiat, perioada de patru - opt luni mi se pare potrivita pentru anuntarea si aplicarea strategiei de resurse umane".

O restructurare tarzie
La aproape doi ani de la semnarea contractului de privatizare, BCR a inceput un proces complex de reorganizare interna - proces care a muscat deja din rezultatele financiare pe primul semestru si a zdruncinat institutia din temelii.

Restructurarea a inceput de sus, cu membrii boardului, ceea ce contravine tendintei actuale de a aduce manageri romani in bancile locale, atrag atentia specialistii. In iulie, vicepresedinte executiv Dan Bunea a anuntat ca demisioneaza, parasind BCR la inceputul lui august.

Cum in decembrie expira perioada de doi ani in care Millennium bcp are interdictie de a aborda actuali sau fosti angajati ai BCR, au existat speculatii conform carora Bunea ar putea intra in curand in echipa recent lansatei Millennium Bank Romania. El a refuzat pana acum sa comenteze informatia.

Surprinzator sau nu, dupa Bunea a urmat presedintele executiv Nicolae Danila, inlocuit de vicepresedintele executiv Manfred Wimmer, omul care a condus echipa Erste Bank in timpul negocierilor pentru privatizare.
Unii analistii considera ca plecarea celui care a condus BCR in ultimii sapte ani este rezultatul diferentelor de opinie cu partea austriaca.

Cei mai multi spun insa ca schimbarea de managemet este normala in conditiile actuale ale bancii si ca ar fi trebuit chiar realizata mai repede. Surse apropiate considera insa ca plecarea lui Danila nu a fost rezultatul unor neintelegeri, cum s-a vehiculat in presa. si asta pentru ca "Danila este mult prea impaciuitor pentru a da curs unor divergente de opinie".

Strategia grupului austriac este sa reduca personalul BCR de la 10.600 de salariati, cati erau in iunie, la 8.200, pana la sfarsitul anului (ceea ce inseamna o diminuare de aproape 23%). Practic, BCR va regandi intreaga structura de resurse umane, organigrama si departamentele, pentru a se plia pe viziunea grupului austriac.
Reducerile de personal, au explicat oficialii, urmaresc eficientizarea operatiunilor. Obiectivul pe termen lung este triplarea profitului net pana in 2009, fata de nivelul pe 2006.

Majoritatea functiilor de back-office si suport vor fi centralizate sau externalizate. Accentul va cadea pe consolidarea relatiei cu clientii, precum si pe extindere.

Responsabilitatea implementarii revine unei echipe mixte de romani si austrieci, iar intregul proces va fi supervizat de Rupert Dollinger, directorul de resurse umane al grupului austriac. Pana la inchiderea editiei, niciunul dintre membrii departamentelor de PR si comunicare sau de resurse umane din cadrul BCR nu au putut fi contactati.

In declaratii anterioare, Dollinger estima ca restructurarea se va intinde pe 12 - 18 luni. Procese similare au avut loc in Cehia (2000), Slovenia (2001), Croatia (2002), Ungaria (2003), Serbia (2005) si Ucraina (2006). El recunoaste ca situatia este mai delicata in Romania, pentru ca bancile au inceput sa-si fure angajatii, iar pastrarea fortei calificate de munca inseamna costuri destul de mari.

Exista voci care considera ca BCR "a fost mult prea mult pentru Erste", fiind cea mai mare institutie bancara din Romania, cu peste 470 de unitati in intreaga tara si active in gestiune de aproape 12 miliarde de euro. "Asteptarile legate de aceasta privatizare au fost prea mari, ceea ce a produs dezamagire in randul angajatilor", explica un specialist.

Altii cred ca totul face parte dintr-o strategie bine pusa la punct a grupului austriac. Cert este, spun ei, ca BCR are o structura greoaie care nu se potriveste viziunii Erste. Neoficial, chiar reprezentanti ai institutiei recunosc ca lucrurile se misca greu in interior, existand probleme mari de comunicare nu doar pe plan extern, ci si intre departamente. Este de altfel probabil ca dupa Nicolae Danila sa urmeze si alte demisii rasunatoare in randul fostei sale echipe.