Pragmatismul nu-i pentru lideri

Leadership-ul este unul dintre subiectele de discutii pe care le auzim din ce in ce mai mult in media sau comunitatile de afaceri, insa putini sunt cei care analizeaza in esenta cei doi termeni atat de uzitati. Marian Stas este unul dintre specialistii romani in leadership, managementul schimbarii, fiind un apreciat tutor in echipa CODECS. El a intrat in dialog cu Niels Schnecker pentru a ne prezenta ce se ascunde de fapt in spatele notiunii de leadership.

NS: Este leadership-ul arta sau genetica, ne nastem cu el sau sau putem vorbi despre o abilitate dobandita in timpul vietii?
MS: In opinia mea, cel mai tare model este cel al profesorului Kotter, care spune “management copes with complexity, leadership copes with change”. Exista o delimitare intre administrarea complexitatii si administrarea schimbarii, ca atare. Asta are cel putin cateva consecinte importante. Una este dualitatea de roluri. Avem capacitatea de a ne dezvolta ambele tipuri de competente. Poate cel mai important aspect este ca avem de pus in lucru instrumente si de invatat lucruri diferite pentru a exercita functia manageriala, adica pentru a administra complexitate, respectiv pentru a aborda cum se cuvine schimbarea.

NS: Nu sunt intru-totul de acord, pentru ca administrarea schimbarii nu reprezinta, dupa parerea mea, leadership. Un manager poate fi invatat sa administeze schimbare, dar el nu va fi niciodata lider. Liderul are o latura emotionala pe care managerul nu o are si nu o poate dezvolta. Latura emotionala creeaza emotia celuilalt de a-l urma. Se poate aseza oriunde intr-o gloata si gloata isi intoarce fata catre el.

MS: Ok, am inteles! Atunci complexitatea si schimbarea raman cele doua elemente de diferentiere, scotand administrarea.

NS: Ca o concluzie a celor de mai sus, putem spune ca managerul este mai inclinat spre complexitate, iar liderul catre schimbare.

MS: Poate ca raspunsul cel mai plastic ar fi parafrazarea titlului unui volum al lui Marin Sorescu. In limba romana este “ca diamantul in carbune”, iar in engleza “like diamond in coal asleep”. Ceea ce vreau sa spun este ca fiecare avem in noi grauntele de diamant.  Totul depinde de grosimea stratului de carbune. Cred ca raspunsul la intrebarea daca e ceva nativ sau se invata este ca leadership-ul reprezinta o combinatie a celor doua.  Opinia mea personala este ca fiinta umana este extrem de educabila. E nevoie de un mic ingredient, anume sa iti doresti enorm acest lucru, dar si de capacitatea de a articula o viziune a schimbarii si de a o pune in practica. Deci, leaga ″capul in nori″ cu ″picioarele pe pamant″. Acesta salveaza scepticismul. Toata lumea are viziuni, dar ceea ce salveaza jocul este punerea in fapt a acestor viziuni.

NS: Orice om are viziune, dar nu orice om este un lider. Trebuie sa transforme viziunea intr-o idee, nu neaparat s-o puna in practica. Vine managerul si o pune in practica.
Viziunea trebuie articulata intr-o idee pentru ca un pragmatic sa o ia si sa o puna in practica. Liderul n-are voie sa fie pragmatic. Trebuie sa fie lateral, sa renunte la incatusarea pragmatismului.

MS: Cand vorbim de o viziune a schimbarii asociata leadership-ului, probabil ca dominant este orizontul strategic, termenul lung; atunci cand pui un lucru in fapt in 20-25 de ani este diferit cu a-l pune in practica in urmatorii 2-3-5 ani. Aici imi vin in minte modelele lui Jean Monnet si Robert Schumann, ce au inceput in anii ‘50 si ce s-a realizat pana in prezent, visul european. Este poate cel mai important si mai tipic exemplu daca facem anatomia lui, de unde pleci si cum ajungi la visul inchegat, visul rotund, construit – o componenta sau prima componenta logica necesara cu care sa mergi mai departe.

NS: Liderul trebie sa fie vizionar, sa aiba idei, sa gandeasca lateral, dar toate aceste lucruri intr-un context fezabil. Trebuie sa dea directia.

MS: Suntem de acord ca a exercita leadership-ul este educabil?

NS: Este o genialitate genetica; utilizarea acestor deprinderi innascute pentru a le folosi este educabila. Daca un geniu, de exemplu Mozart, n-ar fi avut ocazia sa se aseze in fata unor clape, el ar fi ramas un anonim. Trebuie descoperit si aici apare liderul liderilor.
Trebuie sa existe un lider suficient de bun care sa poata sa descopere genialitatea liderilor, si sa ii faca sa-si cunoasca talentul, sa lucreze cu acesta.

MS: Un model mai nou, care-mi retine atentia din mai multe motive, printre care si nevoia noastra ca societate emergenta, este liderul in sensul acelui personaj care ajuta grupul sa-si gaseasca raspunsuri la propriile intrebari, la propriile temeri, la reinterogarea seturilor de valori, deci, liderul care, fundamental, nu da viziunea si solutia, dar care ″tine capacul pe oala″ pana cand continutul fierbe suficient astfel incat grupul ca atare, sau societatea, gaseste solutii la ceea ce se numeste setul de provocari de schimbare adaptiva, ca sa folosesc terminologia lui Dean Williams.

NS: Liderul este cel care reuseste sa creeze suficienta autointerogare din partea grupului, pentru ca grupul sa depisteze problema. Solutia este ceva autocratic, trecut prin filtrul democratic.

MS: Am auzit o sintagma interesanta, in care rolul celui care exercita leadership este de a da primul semnal sau prima idee, ulterior aparand situatia descrisa mai sus.

NS: Leadershipul presupune capacitatea de a descoperi intrebarea la care trebuie raspuns si intrebarea aceea trebuie sa framante intreg grupul, dupa care liderul vine cu viziunea de raspuns si o vinde, iar grupul sa si-o insuseasca si sa devina a sa.

MS: Dupa parerea mea, capcana este ca grupul sa nu cumpere. De 5-7 ani am abordat tema transformarii de sistem a educatiei. Proiectului i-am spus “Scoala pe bune”.  In noiembrie 2004 am publicat pentru prima data un articol numit “Scoala pe bune”, dupa care, in urmatorii 4 ani “l-am vandut”. Evident ca apare componenta emotionala, pentru ca schimbarea este prin natura ei inconfortabila. Am constatat ca am avut nevoie tehnic, fizic, faptic, de foarte multe traininguri, conferinte, seminarii, sute de dascali, de directori, inspectori, parinti, copii pentru ca, usor-usor, oamenii sa inceapa sa ″cumpere″ tema transformarii de sistem a educatiei.

NS: Cazi in capcana temporala in care presupui ca in momentul in care liderul a articulat tema, a pus-o pe masa, a aratat-o grupului, acestia au cumparat pe loc. Efortul de a vinde e cu atat mai mare, cu cat angajamentul cerut este mai mare.

MS: As mai adauga ca atunci cand e vorba de societati si organizatii, componenta esentiala nu este atat cea materiala si tehnica, cat mai degraba cea a valorilor de transformare umana, cu atat mai complex si mai provocator de acceptat, de transformat – tema clasica a schimbarii mentalitatii.
Legat de tema – la ce nivel de leadership este acum Romania, individual sau organizational – diagnosticul meu este urmatorul: sentimentul meu este ca de cativa ani buni societatea si tara traiesc un acut deficit de leadership.

NS: Deficit?!... E vorba mai degraba de o lipsa totala, de un abis de leadership. Exista cate o licarire de leadership, ceea ce amplifica dramatismul. Societatea noastra nu are o baza pe care leadershipul sa se sprijine. Noi, ca mentalitate, suntem o natiune de mediocrii innascuti, iubitori de mediocritate. Cum scoate unul capul putin, cum ii dam in cap. In loc sa descopar ca in puterea celuilalt zace balonul meu de heliu care ma poate inalta la culmi la care eu nu sunt in stare sa ajung, prefer varianta in care sa murim impreuna in mocirla. In aceste conditii nu poate exista leadership. Abisul e aproape infinit pentru ca orice element de leadership, individual sau organizational care ar aparea, este stins de oricare vecin.

MS: Revenind la educatie, solutia la aceasta problema as formula-o pe doua niveluri: de jos in sus si de sus in jos. De jos in sus ma gandesc la o serie de proiecte care, de fapt, contribuie la amorsarea masei critice, parinti, copii, dascali, care incep sa functioneze altfel in spatiul conversatiei despre educatie. De sus in jos am in vedere doua paliere.  Inainte de orice, este esalonul politic, pentru ca asta inseamna asumarea la varf a transformarii de sistem. Vorbim de felul in care determini politicul sa decida strategic pentru unul sau altul dintre domenii. Iar al doilea palier este cel tehnic, al schimbarii politicilor de sistem dinspre ministerul de resort – in acest caz, Ministerul Educatiei.
As vrea sa mai fac doua comentarii succinte. Legat de ″vandutul″ si ″cumparatul″ temei schimbarii in educatie, in raport cu puterea de moment, financiara sau politica – care, fatalmente, functioneaza doar in cicluri de 4 ani – avantajele in zona educatiei sunt pe termen foarte lung. Constanta de timp e mare si atunci asta intra in contradictie cu comportamentul pe termen imediat al politicienilor.

NS: Schimbarea de paradigma educationala a fost mereu brusca, ca o fractura. Tu ai in mana modelul urmatorului ciclu, dar nu il folosesti la adevarata sa forta!..

MS: Al doilea comentariu este legat de ce ar insemna un alt tip de educatie, si as vrea sa aduc in discutie un model foarte simplu, frumos si puternic al lui Howard Gardner care preda la Graduate School of Education la Harvard. El este cel care a pus pe piata in anii ′80 teoria inteligentelor multiple. Cu doi-trei ani in urma a publicat o carte numita “Five minds for the future – Cinci minti pentru viitor” in care descompune paradigma pe care el o propune in educatie in cinci factori primi sau ″minti″, cum le numeste Gardner. Una este “the disciplined mind” – respectiv, capacitatea de a practica o meserie foarte bine. Gardner afirma ca sunt necesari cam 10 ani pentru a-ti face meseria cum trebuie. Urmeaza, apoi, “the creative mind” – capacitatea de a genera, de a crea noul. “The sinthesizing mind” – capacitatea de prelucra mase mari de informatii si de a face legaturi si de a sintetiza intr-o fraza esenta a sapte carti. “The ethical mind” – mintea etica si, in fine, “the respectful mind” – partea de a coexista acceptandu-ne reciproc valorile. Foarte putin sau deloc din ce se intampla la noi in conversatia publica are tangenta cu povestea asta. Ceea ce discutam este un model asupra caruia merita reflectat cu mare atentie.

NS: Problema de baza este ca tot ceea ce se practica in domeniul educatiei, la nivel preuniversitar, este facut parca intentionat pentru a nu descoperi liderii, a-i alimenta, a crea oportunitati, pentru ca marile minti – spre deosebire de secolul al XIX-lea, cand erau descoperite in ciclul scolar secundar – azi marile minti sunt in invatamantul tertiar, universitar si postuniversitar. Ajungem la un soi de egoism al geniilor.

MS: Exista o capcana care conduce la dezechilibrarea profunda a modelului rotund, in care noi ar trebui sa devenim, echilibrul intre competente, deprinderi si atitudini. Are foarte putina legatura cu tema fundamentala a valorilor cultivate in scoala.

NS: Pentru ca un astfel de model sa functioneze, trebuie sa se miste incet. Orice lucru rotund devine tuguiat. Viteza e foarte mare astazi. The world has become flat, cum avertizeaza Tom Friedman. Avem nevoie de un sistem care sa promoveze leadershipul, in care sa ajungem inapoi la definitia reala a liderului, dar cu o modificare. Unde liderul era “rotund”, eu il accept de data asta specializat si ″tuguiat″. Nu ma deranjeaza, de exemplu, pentru o zona in care foloseam doar un lider, sa am 10 lideri, fiecare pe feliuta lui, atat timp cat adaug liderului inca o deprindere pe care nu o avea pana acum, care face parte din aria de formare, si anume partea de echipa. Daca tu creezi aceasta noua generatie de copii care intra in contact cu leadershipul lor, daca creezi aceasta noua paradigma in care copiii isi vad diamantul si invata sa-l foloseasca si sa creeze o relationare cu ceilalti care au diamante, atunci putem discuta de leadership real pentru secolul 21.

MS: Asta ar presupune punerea in fapt, pe termen predictibil, a ceea ce am denumit “Scoala pe bune”, pentru ca acesta este de fapt un model educational autentic, o scoala care cultiva valori, bazata pe competenta si responsabilitate.

NS: Motivul pentru care nu cred ca acest lucru se va intampla in generatia fiului meu, nascut dupa 2000, esta ca inca vei avea foarte multi panglicari, energia o sa se risipeasca. O schimbare cuantificabila, pe care sa o simti, se va intampla in generatia nascuta dupa 2020.

MS: Permite-mi sa incheiem conversatia in cheia optimistului incurabil care sunt eu. Cred ca exista o modalitate tehnica prin care acest proces se poate accelera, si anume prin ″disiparea″ celor reticenti peste masura. In opinia mea, acest lucru este posibil prin generarea unui joc nou, cu o energie atat de puternica incat in mod natural el devine centrifug pentru astfel de caractere. In momentul in care spun “this is a brand new day, with a brand new game”, obligatia mea tehnica de lider este de a construi acest joc accelerat, in care trecem rapid de la vals lent la merengue.

NS: Accept optimismul tau si presar pe el putin realism, spunandu-ti ca nu cunosti destul de bine capacitatea de “hanging on”- de agatare a politicianului roman.

articol scris de Niels SCHNECKER -