Cand companiile cer in casatorie - si raspunsul e DA!

In septembrie 2001, gigantii americani HP si Compaq anuntau ca vor fuziona. Reactia pe Wall Street a fost scaderea abrupta a actiunilor - inceputul unei controverse. Initiatoarea proiectului - Carly Fiorina, CEO si presedintele Board-ului HP - a luptat sa duca tranzactia pana la capat. Au urmat rapoarte financiare nesatisfacatoare, vanzari masive de actiuni si un exod important de talent managerial. La un an, HP ceda pozitia de lider pe piata PC-urilor in favoarea rivalului Dell si pierdea teren la servicii in fata IBM. In mod previzibil, Fiorina - cea mai puternica femeie americana de afaceri intre 1998 si 2003, potrivit Fortune - a intrat in dizgratie, fiind demisa in februarie 2005.

Riscul de esec intr-un proces de fuziune sau achizitie (M&A) este previzibil doar prin prisma statisticilor, care spun ca sansele ca lucrurile sa mearga prost sunt de 50 - 60%. Esecul inseamna probleme pentru angajati, management, actionari, clienti, branduri si piata. Succesul inseamna maximizarea sinergiilor, resurse sporite si o pozitie consolidata.

Achizitia are loc cand o companie mare preia un competitor mai mic, fiind in special intersata de contractele si clientii acestuia.

"Durata procesului de achizitie depinde de cat de complicate sunt cele doua firme la nivel managerial", spune Eric Kish, vice presedinte Marketing & Retail la grupul Rompetrol. El raspunde de integrarea operatiunilor Downstream, Retail, Network Planning si Marketing din tarile in care grupul Rompetrol este prezent. A fost implicat in restructurarea Petromidia, precum si in preluarea companiei franceze Dyneff, a carei integrare o supervizeaza in prezent.

"Daca deciziile pot fi luate de o singura persoana", continua el "atunci totul se reduce la chimie personala. Asa a fost preluarea Dyneff, care a durat trei luni. Cand lucrurile sunt mai complicate, procesul necesita zeci de aprobari. Daca firma mai este si listata la bursa, atunci trebuie sa te intrebi cum va fi privita aceasta miscare de actionari, analisti, piata".

Separat, fuziunea se intampla acolo unde se lupta primii (de obicei doi) mari competitori. "Efortul competitional devine atat de mare incat companiile respective ajung la concluzia ca este mai bine sa isi uneasca fortele", explica Adrian Crivii, managing partner la compania de consultanta Darian.

Aliz Kosza, CEO la Orkla Foods Romania, considera ca nu exista o definitie pentru fuziunea perfecta."Am trecut prin cinci achizitii, doua dintre ele inainte de a veni la Orkla. Pot spune ca doar 30% din elementele definitorii sunt comparabile".

De la intrarea pe piata, compania pe care o conduce a realizat trei achizitii (Topway Foods - mai 2002, Ardealul - februarie 2005 si Royal Brinkers Romania - iunie 2006), urmate de fuziunea finalizata in decembrie 2006.

"E mai eficient sa functionezi integrat", explica Aliz Kosza. "Prin fuziune, companiile devin o singura entitate fiscala. Doar asa poti valorifica sinergiile pe termen mediu si lung si relatiile cu partenerii, bancile, distribuitorii. Fuziunea sporeste productivitatea, eficienta si economia prin optimizare".  

Liderii de piata, intotdeauna in vizor

In absolut orice industrie apare momentul consolidarii. Inevitabil, orice companie poate deveni o tinta.

Procesul incepe cu contactul initial.

"Noi preferam contactul direct pentru achizitii medii de pana in 100 de milioane de euro", spune Kosza. "Pentru ce depaseste aceasta suma apelam la firme de consultanta".

Daca partile "se plac", intentia se formalizeaza printr-o scrisoare de intentie si de confidentialitate. Urmeaza un schimb de date preliminare (informatii cheie si indicatori), pe baza carora se mentine sau nu intentia de cumparare.

Este etapa pe care Kish de la Rompetrol o numeste plastic "scheletele din dulap"

"Acum se cauta defectele pe care le ascunde compania. In aceasta etapa actioneaza oamenii care vad doar partea goala a paharului. Aici deraiaza multe deal-uri - in general, din zece iese unul".

Un motiv, spune Kosza, ar putea fi rezultatul slab al brand audit-ul. "Degeaba are compania respectiva un brand cu o cota de piata de 60%, daca nu are brand value. Sunt marci in care poti investi foarte mult, dar fara rezultat. Exista 'marci' care s-au impus doar prin pret".

Alti factori care influenteaza decizia de preluarea sunt cifra de afaceri, evolutia anumitor categorii de produse din portofoliu si capitalul productiv. "Compania trebuie sa fie profitabila, sanatoasa, pe un trend ascendent", subliniaza Kosza.

Urmeaza pe rand oferta neangajanta, stabilirea pretului de pornire si faza de due dilligence (audit).

In paralel se redacteaza contractul de vanzare - cumparare, care se plimba intre parti pentru diverse completari. In acelasi timp se pregateste si documentatia pentru Consiliul Concurentei, care urmareste posibilele situatii de monopol, caz in care poate bloca tranzactia sau impune anumite conditii.

Prin lege, institutia trebuie notificata daca "cifra de afaceri cumulata a agentilor economici implicati intr-o operatiune de concentrare economica depaseste echivalentul in lei a zece milioane de euro si exista cel putin doi agenti economici implicati in operatiune care sa realizeze pe teritoriul Romaniei, fiecare in parte, o cifra de afaceri mai mare decat echivalentul in lei a patru milioane de euro".

Institutia este notificata de companii dupa ce acestea au semnat contractul. Urmeaza, spune Kosza, cea mai dificila perioada a tranzactiei - intre aprobarea autoritatilor si validarea contractului. "In tot acest timp, compania este a ta, dar nu poti influenta cursul business-ului, in timp ce vanzatorul nu poate lua decizii majore pentru ca nu mai este a lui. In plus, o achizitie inseamna ca preiei tot - costuri, datorii, angajamente, litigii".

Consiliul Concurentei analizeaza toate elementele care ar putea influenta negativ mediul concurential normal - retea de distributie, pret, cota de piata, pret mediu de productie.

Orkla Foods, spune Aliz Kosza, s-a apropiat de o asemenea situatie la tranzactia Royal Brinkers. "Am ajuns sa concuram cu Unilever pe piata margarinei la o cota de 50%. De aceea, Consiliul Concurentei a dispus licentierea marcii Frustuck, pe care a preluat-o un tert pentru trei ani. La finalul acestei perioade, Consiliul va realiza o noua analiza a pietei".

Pretul corect

De obicei, valoarea unei achizitii depaseste cu mult valoarea companiei de la acel moment. Alocarea pretului de achizitie este o treaba dificila si cade in sarcina evaluatorilor.

Eric Kish spune ca "evaluarea este foarte multa arta si putina stiinta".

Expertul Adrian Crivii, a carui companie are la activ numeroase contracte de evaluare pentru privatizari si in domeniul privat, explica: "In evaluare conteaza activele detinute si previziunile financiare. La companiile fara active se iau in calcul valorile intangibile - autorizatie de functionare, licente, contracte, valoarea salariatilor si a managementului, etc".

Toate evaluarile sunt certificate de un auditor, relatia intre cei doi nefiind adesea "comoda". "Evaluatorul da companiei certificatul de sanatate, o convinge ca valoarea data este justa si conforma cu realitatea. Auditorul ia bilantul si verifica tot ceea ce a facut evaluatorul".

Prin evaluare, continua Crivii, rezulta o valoare care pentru actionariatul curent este valoarea minimala a companiei, pe care o poate obtine prin adminstrare. Potentialul face diferenta pana la pretul final.   

"Cifra aprobata de auditori este adesea substantial mai mica decat suma oferita pentru preluare. Diferenta reprezinta valoarea activelor intangibile - retele de distributie, contracte, portofoliu, sinergia pe care o creeaza achizitia. De exemplu, compania pe care o cumperi are contracte pe care tu, cumparatorul, nu le ai. In schimb, ea nu are produsele pe care le poti oferi tu".  

Provocari post-tranzactie

Adesea, integrarea noilor operatiuni poate fi un proces mult mai complicat decat negocierile pentru preluare. Traversarea acestei perioade necesita munca in echipa.

"In general, exista o echipa de specialisti proveniti din diverse zone ale companiei, coordonati de Board si controlati de ofiteri de Project Management", spune Septimiu Postelnicu, CEO la nou-formata Unicredit Leasing Corporation, prin fuziunea inca in derulare a Unicredit Leasing si HVB Leasing. "Pe parcurs, practic intreaga echipa ajunge sa se implice intr-o faza sau alta a procesului".

La nou-formata Terapia Ranbaxy - tranzactia anului 2006 - integrarea propriu-zisa este insotita de extindere pe toate planurile.

"Echipa comerciala s-a dublat in ultimele sase luni, laboratoarele de calitate, R&D si bioechivalenta isi tripleaza capacitatea, s-a deschis un nou centru logistic in Bucuresti si in curand compania va inaugura un nou sediu central la Bucuresti", spune Dragos Damian, CEO. "Toti cei peste 1.200 de angajati au un rol bine stabilit in procesul de integrare si crestere. Este fara indoiala una dintre cele mai incarcate si fascinante perioade din cariera lor".

Pe buna dreptate, tinand cont de complexitatea procedurilor. Damian spune ca are de finalizat in acest an cel putin sase proiecte majore de integrare, cuprinzand peste 20 de sub-proiecte. Toate elementele companiei sunt afectate - sectiuni financiare si statutare (sisteme de contabilitate, bilant, reportare fiscala, taxe) si comerciale (echipe de vanzari, combinarea portofoliului de produse, lansari noi, modificarea graficii ambalajelor).

Durata si complexitatea procesului post-tranzactie depinde foarte mult de companiile implicate, spune Kish de la Rompetrol. "Viteza digestiei este influentata de o serie de factori - cadrul legislativ, transparenta companiei preluate, contextul politic, si asa-numitul "sense of urgency" - cat de mare este sentimentul de criza in organizatia respectiva. Daca organizatia e profund gaunoasa, dar nu constientizeaza criza, va fi foarte greu sa schimbi lucrurile".

In continuare, Kish explica: "La momentul preluarii Petromidia, criza exista deja, era o situatie disperata. Esenta era viteza, iar tactica aplicata a fost un razboi fulger (Blitzkrieg) - adica sa ataci intr-un numar limitat de puncte, pentru ca restul nu te intereseaza pentru moment. Daca acele puncte cad, restul se vor preda singure".

Jiri Rizek, noul director general al grupului Flamingo International - recent fuzionat cu Flanco - este de acord ca lucrurile trebuie sa se schimbe rapid. "Uneori este dureros, dar, din punctul de vedere al perspectivelor viitoare, este cel mai bun lucru pe care managementul il poate face"

Noua cultura organizationala este importanta, subliniaza el.

"Crearea ei va fi dificila daca noua companie sta in birourile unuia dintre participantele la fuziune, pentru ca noii veniti se vor simti multa vreme pe teren strain", explica el. "Daca este posibil, cea mai buna solutie ar fi mutarea intr-un sediu nou, dupa ce sinergiile au fost realizate intr-un ritm rapid, eliminarea functiilor redundante in noul sediu central, sau cel putin crearea unui nou mediu de lucru la birourile actuale".

Totul, repeta Rizek, in cel mai rapid mod posibil, pentru a asigura minimul de costuri si sinergie maxima.

Acolo unde se fac greseli, deal-ul esueaza.

"Conflictul intre culturi este unul dintre motive", explica Eric Kish. "De obicei, cel care cumpara distruge inteligenta companiei preluate. Oamenii de acolo, perceputi ca fiind 'cei cuceriti', pleaca. Foarte putini inteleg valoarea care este acolo".

Potrivit oficialului Rompetrol, putine companii (maximum 5%) stiu sa valorifice avantajele existente de ambele parti.

"La Petromidia, de exemplu, noi fiind de zece ori mai mici, chiar sa fi vrut si nu puteam inlocui oamenii de acolo, pentru ca nu aveam cu cine lucra", isi aminteste el. "Mariajul a dat rezultate pentru ca noi am invatat de la ei disciplina, iar ei de la noi au invatat sa fie deschisi".

articol scris de Ana-Maria GAVRILA -