IT's time to reconsider

Managementul romanesc se deruleaza intre 2 coordonate majore: “one man show” si “team work”, este de parere Mihai Gherman, CEO al diviziei romanesti de servicii IT a grupului Siemens. Desi nu este adeptul directorului multilateral dezvoltat, recunoaste ca, uneori, un manager este nevoit sa rezolve singur anumite situatii.

Cum a fost trecerea de la o companie pe care ati construit-o de la zero la o companie ajunsa la maturitate pe piata locala, afi liata la un concern international?

Evident, exista niste diferente intre ceea ce am facut pana acum si ceea ce fac acum la Siemens. In prezent, atat Siemens la nivel global, cat si subsidiara locala a diviziei de servicii IT a grupului Siemens, Forte Business Services, parcurg o perioada de transformari majore. Pe plan global, Siemens s-a reasezat, astfel incat sa raspunda cat mai bine intrebarilor din ce in ce mai difi cile ale prezentului. Toate aceste transformari la nivel corporatist au efecte si asupra organizatiei locale, iar provocarea este cu atat mai mare.  In Romania, suntem acum in faza de tranzitie de la vechiul model de business la noul model Siemens. Este, in principal, o tranzitie de la o companie axata pe infrastructura spre servicii de inalta califi care si inalta tehnologie. Este un raspuns la evolutia si cerintele pietei.

Cum credeti ca va evolua piata autohtona de IT in acest an de incercare pentru economie?

Piata este inca in formare si este foarte deschisa, dar evolutia acesteia este in stransa legatura cu constientizarea rolului tehnologiei informatiei in dezvoltarea unei afaceri. Acum, insa, cu cateva exceptii - si nu vorbesc doar de sectorul public - sunt putini cei care inteleg rolul IT-ului.

In sectorul public, de pilda, se constata o nevoie acuta de implementare a unor instrumente informatice care sa refl ecte in timp real imaginea economiei romanesti. Este nevoie de aplicatii care sa permita cunoasterea situatiei existente si un cat mai bun control al resurselor. Pornind de la aceste nevoi, cred ca sunt foarte multe de facut si piata se poate deschide, pentru ca are un potential foarte mare. Cred ca, in ansamblu, trebuie reconsiderat rolul ITului.

Care sunt principalele dificultati care ar putea fi rezolvate de IT in sectorul public ? De exemplu, rezistenta la schimbare a celor din administratie...

Sunt probleme de ambele parti. Pe de o parte, furnizorii doresc sa implementeze proiecte fara batai de cap, dar sa ia cat mai multi bani.

Pe de alta parte, clientul – public sau privat - inainte de a implementa o solutie informatica, ar trebui sasi defi neasca foarte bine nevoile, sa faca o analiza foarte buna a propriei activitati, sa judece sistemic situatia in care se afla. In realitate, o astfel de abordare este foarte rara, dar aceasta este solutia ca lucrurile sa mearga bine. De regula, exista rezistenta la schimbarea generata de IT, in special in sectorul public, dar aceasta poate fi depasita prin decizie manageriala.

Numai astfel piata va avea sansa de a se dezvolta spectaculos, mai ales intr-un an de criza cum este acesta. Implementarea unor sisteme de gestiune corespunzatoare in sectorul public ar conduce la economii absolut neasteptate si la o evaluare mai corecta a veniturilor. De aceea, cred ca institutiile guvernamentale ar trebui sa ia in serios rolul IT-ului. Noi, ca furnizori de servicii, suntem deschisi sa implementam proiecte complexe, pentru ca avem si experienta si competentele necesare.

Vorbeati mai devreme de importanta deciziei manageriale. Va considerati un manager revolutionar, cu alte cuvinte un manager impotriva curentului ?

Ca sa putem discuta despre aceasta, ar trebui sa defi nim “curentul”, sau macar existenta sa. Daca acesta inseamna implicare redusa in zona pur executiva (implementare, logistica, fi nanciar etc) si extinsa in zona de PR, asa zisul “ligh level management” cum glumeam cu colegii mai de mult, atunci da, sunt impotriva curentului. Consider ca un director general trebuie sa stie foarte bine ce se petrece in compania sa, fara ca prin aceasta sa se substituie colegilor direct implicati in conducerea diferitelor departamente sau activitati. Pe de alta parte, cu siguranta trebuie sa asigure o comunicare cat mai buna cu lumea exterioara: clienti, autoritati, parteneri.

Credeti ca se poate vorbi de un leadership, de un stil de conducere romanesc?

Cred ca la ora actuala se confrunta doua stiluri: “one man show” (poate mai aproape de temperamentul local) si un anume tip de conducere colectiva, caracteristic in special companiilor mari si multinationalelor. Avand in vedere specifi cul romanesc, o solutie de mijloc cred ca este cea mai adecvata.

Ce tip de manager sunteti? Care sunt atu-urile dumneavoastra?

Asa cum am mai spus, nu cred in tipul „one man show“ dar, avand in vedere specifi cul romanesc, trebuie sa ne asumam din cand in cand si acest rol. Pe de alta parte, consider ca trebuie sa acord incredere celor din echipa pe care o conduc, dar o incredere controlata. Intre atuuri as putea numara doua:

» O evolutie normala in cariera. Ma refer aici, in special, la acea perioada de activitati “tehnice”, pe care acum o mare parte din managerii romani incearca sa o evite, si apoi la pregatirea economica, ce a venit sa completeze studiile initiale de inginerie.

» Rabdarea de a asculta persoana cu care vorbesc. Am cunoscut multi manageri care vorbeau foarte bine dar nu stiau sa asculte. Cred ca aceasta calitate nu numai ca m-a ajutat foarte mult, dar m-a si scos din diferite incurcaturi.

Cu totii am auzit de Piramida motivationala a lui Maslow; daca ar fi sa va alcatuiti propria piramida, de unde ati incepe si unde ati ajunge ? Pe ce nivel al piramidei va situati in acest moment ?

Cred ca sunt intre nivelul 4 si 5. Nu poti pretinde ca esti lider si ca doresti sa inspiri oamenii cu care lucrezi, nu poti sa le insufli incredere si entuziasm, sa-i motivezi, sa le stimulezi loialitatea, in conditiile in care tu, ca lider, nu ai incredere in tine si in deciziile pe care le iei.

Pe de alta parte, a fi convins ca detii adevarul absolut este o mare greseala, intalnita tot mai des in zilele noastre. In plus, dupa cum spuneam anterior, viata este un perpetuu proces de invatare. Acumulam cunostinte si experiente pe care apoi trebuie sa le folosim inteligent pentru a evolua deopotriva in plan profesional, cat si personal. In cazul meu, pe langa confi rmarile profesionale, in ultimul timp familia si experientele estetice contribuie la cresterea acelui sentiment de implinire pe care il cautam cu totii atat cat traim. Timp de 8 ani am studiat pianul la Scoala de Arta din Craiova, iar mai nou am redescoperit bucuria pe care ti-o da interpretarea unei partituri clasice. Savurez, de asemenea, jazz-ul si delectarea pe care mi-o ofera operele de arta. In general, orice experienta estetica autentica ma implineste, in special daca reusesc sa o impartasesc si cu familia.

Ce stil de leadership va caracterizeaza ?

Cred ca sunt undeva intre leader-ul democrat-consultativ si cel autoritar-obiectiv. Intotdeauna, insa, am urmarit sa dezvolt relatii bune cu colegii, bazate pe incredere reciproca. Un bun manager poate avea viziune, dar are nevoie de o echipa pentru a reusi sa o puna in aplicare cu succes. Apreciez competenta colegilor si responsabilizez in special nivelurile de upper- si middle management. Chiar daca sunt in aceasta organizatie de aproximativ 6 luni si am gasit o echipa deja formata, am constatat ca am alaturi oameni valorosi, pe care pot conta. Prin urmare, le deleg responsabilitatea activitatilor cotidiene, dar ii si implic in luarea deciziilor strategice. E adevarat, insa, ca exista si momente care impun o pozitie autoritara, cand nu mai este loc pentru consultari. De-a lungul timpului am ajuns la concluzia ca cel mai potrivit este balansul intre cele doua stiluri si adecvarea acestora in functie de contextul situational.

Ce calitati ar trebui sa aiba un manager ? Dar un lider ?

In primul rand, un manager trebuie sa fi e un foarte bun lider.  Apoi trebuie sa stie foarte bine despre ce vorbeste si sa fi e capabil sa asculte si sa interpreteze rapid orice informatie primita. Pe de alta parte, calitatile principale ale unui lider sunt capacitatea de a-si stabili obiectivele, de a defi ni si urma strategiile si de a trezi in cei ce-l inconjoara sentimente de incredere, de respect si de afectiune.

Daca luam in considerare personalitatea drept media rolurilor sociale ale individului, care ar fi rolul pe care dumneavoastra vi l-ati asumat?

Cred ca in primul rand mi-am asumat rolul de lider si apoi pe cel de prieten.

Sunteti de acord cu ideea ca unul din factorii esentiali care determina sau nu succesul unei companii este reprezentat de management ?

Fara discutie. Valoarea unei organizatii consta in combinatia dintre resursele fixe si cele intangibile. In cazul companiilor furnizoare de servicii, cum este si cazul Siemens IT Solutions and Services, cea mai mare parte din valoarea companiei este data de valoarea resurselor umane, brand si clienti. Din acest capital intangibil, o pondere semnificativa revine managementului. Un bun manager isi intemeiaza deciziile bazandu-se pe cunostintele sale despre piata, dar si pe intelegerea clara a unor situatii complexe, pe un bun discernamant si pe o excelenta senzitivitate situationala. Cu alte cuvinte, performanta unei organizatii este intim corelata cu capacitatea managerului de a lua “decizii inspirate”, cum imi place mie sa numesc deciziile care dau roadele asteptate. Un management prost nu poate conduce spre performanta o companie buna (din punct de vedere al produselor sau al serviciilor livrate) pe cand, adeseori, un management bun poate obtine rezultate remarcabile, chiar daca produsele ori serviciile nu sunt de o calitate de varf.

Ati lucrat - ca manager – cu multe echipe. Ati angajat si dezvoltat multi oameni. Spuneti-ne, din experienta dumneavoastra, care echipa a fost cea mai buna si de ce?

Cred ca cea mai buna echipa a fost cea cu care am construit INTRAROM-ul. Eram cu totii foarte tineri si doream in primul rand sa ne realizam, in sensul de a ne impaca si a fi multumiti cu noi insine. La vremea aceea, au contat mai putin apectele materiale, cat mai ales continua provocare de a construi ceva trainic, de a lasa ceva in urma noastra. Si cred ca am reusit. Pe de alta parte, acum incerc sa construiesc in fi liala locala a Siemens IT Solutions and Services o echipa cel putin la fel de buna, capabila sa implementeze schimbarea structurala dintr-o companie axata pe livrari de infrastructura intr-una axata pe furnizarea de servicii de inalta tehnologie.

Unde pozitionati pe piata locala divizia de servicii IT a grupului Siemens prin prisma brandului, a business-ului? Unde sunteti in piata?

Prin natura, istoric si traditie, Siemens este o companie care niciodata nu s-a ferit de proiectele grele. Siemens a implementat in Europa proiecte foarte complicate nu numai in zona de IT, ci si in multe sectoare difi cile, intre care energie, sanatate, mediu. Sper ca, in Romania, divizia IT a grupului Siemens sa se pozitioneze in acea zona in care sa furnizeze serviciile necesare la standardele cerute. Chiar vrem proiecte grele, provocatoare si sunt sigur ca vom reusi sa le implementam asa cum trebuie.

Credeti ca pentru o buna pozitionare in piata este mai importanta difi cultatea proiectului sau abordarea solutiei?

Esential este sa ii oferi clientului informatia de care are nevoie, sa ii oferi posibilitatea sa foloseasca IT-ul cat mai aproape de modul ideal, adica sa aiba un intrument de folos, care sa il ajute.  Pentru noi cea mai mare satisfactie este cand, la ceva timp dupa implementarea unui proiect, clientul ne spune ca in urma acelui proiect a reusit sa ia decizii manageriale care i-au adus economii si/ sau venituri. Acesta este finalul unui proiect de succes.

In ce masura sintagma «omul potrivit la locul potrivit» are sens din perspectiva celui care conduce ?

Este una dintre problemele carora trebuie sa le faca fata un manager. Avand in vedere ca, dupa parerea mea, un manager conduce in primul rand niste oameni si abia apoi afacerea in sine, a pune “omul potrivit la locul potrivit” este in stransa corelatie cu abilitatile de comunicare si intelegere a psihologiei celor din jur, si nu numai cu evaluarea profesionala a acestora.

Daca ar fi sa dati un sfat unui tanar afl at la inceputul carierei de manager, cum ar suna acesta?

Sa-si doreasca sa fi e manager pentru a lasa ceva in urma, sa invete sa asculte si nu numai sa vorbeasca, sa stie sa foloseasca orice informatie pe care o primeste, sa se respecte pe sine insusi si pe cei din jur.

articol scris de Cornel BALAN -